110年里，GE的存在和发展就像一个神话，尤其在中国即将加入WTO之际，我们更希望走近它、了解它。因此，在本届恳谈会上，美国通用电气公司副总亲临会场，为我们现身说法。
　　关心华尔街的人士都知道道琼斯平均工业指数。1896年这个指数设立时，共有12家企业上榜，其中有通用电气。到一百多年后的今天，当年榜上有名的企业只剩下了通用电气一家。这对我们来说意味着什么呢？这就是我们通用电气公司有一个很强的运营机制，这个运营机制能够保证我们长期持续地增长。
　　我们是一个年销售收入达到1300亿美元的公司，目前除了金融服务集团，所有的业务集团都已在中国开展了业务。公司内部的生产效率一直在提高，1981年，韦尔奇上任时，有员工45万人，年销售收入是250亿美元；到2000年，销售收入已达到1300亿美元，而人数仅是30.5万。作为一个长期取胜的公司，这是一件不容易的事情，是长期努力的结果。在我们公司长达110年的历史中，我们一直在不断地学习、不断地成长。
    昨天，什么使GE如此成功？
　　说到成功的原因，我认为：首先，是我们有多元化的业务。多元化的业务可以使我们的业绩从不同方面得到平衡。比如说通用电气有十二个大的集团，其中一个集团是金融服务，金融服务底下就有十八个企业，工业方面也有六个业务集团。这并不是说所有的集团都成功，比如说美国经济很不好就影响到消费品的工业集团、工程塑料、照明系统、家用电器，它们的发展不是那么尽如人意。但是我们的其它集团，如医疗系统、动力系统、飞机发动机，它们的业务好极了。这就是多元化业务给公司带来的好处，可以从不同的方面给予补充。
　　第二，是我们的革新和科技。这是通用电气的奠基石，从托马斯·爱迪生开始，一直到现在的医疗系统工程、商用设备和工程塑料方面的聚合物。1981年通用电气5%的增长来自于新产品，而到2000年有30%的增长来自于新产品、新技术。新董事长的目标就是到2004年，通用电气70%的增长要来自于新技术、新产品。为什么这样？因为新产品可以卖得好、卖得多，另外它的销售利润率也很高，所以通用电气增长的秘诀就是不断地科技革新。
　　第三，是人员因素。我在通用电气工作有十六年时间，其中八年在亚洲，分别去过中国内地、日本、台湾和新加坡。通用电气的人也是多元化的人，来自不同种族和不同国家。但我们公司的人员所贯彻执行的公司价值观是一样的，我们的价值观就是让客户满意。让客户很满意，下一个单子也是你的，这样公司就能得到增长，就能够发展。
　　另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而应该把所有的事情做好，你必须有多元化的业务、不断革新和发展新技术的能力、财务实力、人、文化等等。只做好一件事情的话，只能保证你的业务在短期内发展得好。对于通用电气来说，过去发展的110年历史的完美融合，使得通用电气有了今天。
    今天，GE如何高效运营？
　　我是1984年加入通用电气公司的，亲眼目睹了公司的很多变化。当时公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的话意思一定会变样。
　　现在GE的组织机构是扁平式的。比如我们的公共关系总监刘波，他负责我们的媒体、客户关系。他和我们公司的董事长之间差多少级别呢？只差一个级别，就是我。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。而且在这个组织结构的人员有个风险，就是你如果表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。