让战略成为每个人的日常工作
　　战略型组织的第三个原则是将每个雇员和经营单位及公司的战略联系起来。每个人都应该理解组织的战略，并获得激励去帮助组织实现其战略目标。平衡记分卡用来将战略目标传达给雇员，而不是去命令他们做什么。战略型组织希望雇员能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，希望雇员为了给组织目标做出贡献，经常去发现新的、具有创意的、并且常常是跨部门或跨单位的机会。
　　美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为中心的外向型组织。调整不能仅发生在高层，它必须在组织的基层发挥作用。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略的成功承担责任。记分卡提供了将高层的战略转化成基层的具体操作行为的桥梁——在前端的生产线上，在后端的办公室里——所有地方战略都必须得到有效地贯彻执行。美孚的布瑞恩·贝克将雇员对战略的认知和责任的重要性表述如下：
　　我负责管理一个地理区域覆盖很广的大组织。迄今为止，成功来自于在第一线操作的员工。你必须有一个操作员在星期天凌晨三点坐在精炼厂的电脑屏幕前控制流程。坦率地说，并没有管理人员在附近监督。在很大程度上我的命运由他的态度决定，在于他是否认真。在错误的时间里，30秒的疏忽就会导致精炼厂关闭、停产。公司如果想要促进业务发展，就必须激励那些工作在一线、做决定的个人。
　　美孚使用的是建立在平衡记分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。美孚让管理层的一个经理走访北美的每个点，由此开始推广平衡记分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份一页的小册子(见图2-8)，上面总结了正在进行的新运动。注意平衡记分卡的字样从来就没有出现在这份小册子里。小册子用从以下4个记分卡透视得来的8个新战略主题对记分卡进行了总结：
　　1、财务(资本回报)
　　2、客户(取悦客户，与经销商的双赢关系)
　　3、内部业务流程(低成本，安全和可靠，准时和标准，好邻居)
　　4、学习与成长(激励和训练)
　　图2-8美孚NAM&R教育手册(图略)
　　小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题衡量美孚的进步来强化这些信息。小册子以简单和可信的方式传递了美孚的新方向。美孚希望避免在已经厌倦各种行动迟钝的雇员中产生怀疑和讥讽：一个新的公司行动(即平衡记分卡)又开始了。
　　走访各地的经理们解释了新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。譬如，卡车司机们起初怀疑他们怎么会影响到某个战略主题，他们知道自己的工作——给客户运产品，可是现在的新战略方向又能对他们造成什么影响呢？
　　这个经理可以相对容易地解释卡车司机会如何影响内部流程衡量指标。通过安全驾驶和避免事故，司机们能够在所有四个内部衡量指标上改进业绩：降低成本，做到可靠，做到按时，成为一个好邻居。通过按预定路线驾驶和不迷路，他们可以保持低成本和确保按计划到达。司机们容易理解这些影响，但是他们仍然怀疑那两个客户衡量指标。这位经理解释了和经销商之间的双赢关系，并且要求司机们在运货给经销商时要把他们当作有价值的客户来对待。经理们还解释了新的市场区分战略和用来评价每个北美美孚加油站购买体验的神秘购买者计划。他们指出，司机们可以通过准时运送合适等级的石油和润滑产品使经销商不至于缺货来为“完美的购买体验”方面做出贡献。另外，司机们同时也要学习“完美购买体验”的其它贡献因素，尽管他们不能控制这些因素。
　　但是，不久一些卡车司机在运汽油给一个加油站后从现场发出了这样的呼吁：