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| 一家民企的“死亡全书” | |||||
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作者：佚名 人气：193 全球最全的财富中文资源平台 |
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（本文经过化名处理）曾经是当地人最向往之F省民营企业标杆的伟图公司，曾被不少人誉为“F省民企之父”、F省“钛王”甚或中国“钛王”的刘志，本是两个由风云一时转向沉寂多年的名字。在2002年4月，却因为一起“毁林采矿”案件的开庭审理，伟图和它的掌门人刘志再次经历了由被推向前台复归沉寂的轨迹。 先是，台州市望山区某区长在２０００年１１月２８日直奔伟图矿山，批评伟图钛选厂破坏生态环境；中是，在该年１２月１６日，伟图钛选厂遭到了由当地少数村干部带领的３００多村民的打砸抢，紧接着就收到了望山区林业局要求停产的一纸公文；后是，在接到通知恢复生产后不久，一非法矿主率领上百人冲进了伟图矿山，打砸炸抢。时间推移到２００１年８月２０日，伟图再度接到了一份要求停产的文件。不过，这次的文件是台州市林业部门下发的，而且是无限期停产。 从伟图生命线钛选厂这近几年的遭遇来看，里面早就孕育着不稳定、不安全的风险。其实，即使钛选厂不出问题，上了规模的伟图将自己的生存和发展仅仅着力于一个支点也是危险的。不过，伟图也并不是不想多扎实几个支撑自己生命的基础产业，而且，伟图在这个方面确也着实的做了不少。 首先是在血液制品上的努力，可惜的是这个当初预计年产值超过８.7亿元的黄金项目，却最终因刘志的突然中风，而将资金链轰然崩断，突然夭折于襁褓之中。刘志的身体渐有好转后，又将目光盯上了世纪大热门生物医药。通过与海南一家药业公司的多番谈判，伟图引进了法国散大蜗牛，并准备将其向全省乃至全中国进行养殖推广，以期能在保证自己高精生物制品原料供应的情况下，顺便通过养殖推广积累一些再次创业的基金。因此，蜗牛的养殖推广其实就是，近年来伟图公司在钛矿之外构筑第二个基础产业的希望所在。 刘志对蜗牛养殖推广业寄予了厚望。它首先从海南的合作公司请来了一个贵州籍周姓管理者做自己生物医药公司的总经理，全面负责蜗牛养殖的推广和蜗牛生物医药产品的研制。但是，病痛附身的刘志，怎么也没想到周姓总经理，竟然利用伟图资源在私底下从事属于个人的养殖推广，并还在伟图搞派系斗争，搞养殖技术神秘化。伟图蒸蒸日上的养殖推广体系逐渐崩塌。在刘志将人事、管理的危机整顿好后，伟图已经错过了在前两个月发展养殖户达３００多户，回笼资金三、四百万元的好形势下，扩大养殖推广战果的最佳时机。在后来，伟图重新将养殖推广体系及管理体系建立起来后，蜗牛养殖技术又成了养殖推广的发展瓶颈。在增加蜗牛产卵率、小蜗牛孵化成活率方面的养殖技术难题虽经多方努力，亦未能取得实质性突破。伟图的养殖推广日渐式微。 其实，在启动蜗牛养殖推广之后，刘志结合自己的中风病痛，还紧锣密鼓的为自己张罗起了开专治中风、肿瘤、糖尿病医院的事情。可是，医院仍然遇到了和蜗牛养殖推广一般的遭遇。因为，伟图找来的主治医生，都是些信心胜过实力的江湖郎中。 赖以生存和发展的矿山逐渐败了，血液制品、生物医药、蜗牛养殖推广、医院等基础产业又没有培育起来，这成了伟图败落的一个非常重要的原因。不过，伟图在近几年中本是可以通过合资等途径来改变自己的命运的。因为，先后有某中美合资医药巨头、台湾某知名食品集团乃至本土的某重量级企业，看中伟图的GMP生产线，但是不相信自己把事业搞不上去的刘志，所坚持的控股原则最终都将找上门的合作者挡在了门外。 扩张之败 对许多的民企老板来说，给企业多打几个产业基础、多找几个发展和扩张的基点，企业的发展才会安全才会变得更加快速，否则的话，自己极可能在“大吃小”和“快吃慢”中被人吃掉。因此，从某种程度上来说，中国民企是在民企老板们的忧患中，是在将鸡蛋放在一个篮子还是分放在多个篮子的取舍中发展起来的。 伟图也不例外。从刘志在上个世纪80年代早期从某高校下海创办路达开始，雄心勃勃的刘志便从来没有停止过忧患的扩张。从198４年成立F省第一家民营科技研究所―――台州家兔科学研究所开始，伟图先后涉入过长白兔养殖、熊胆加工、白酒等等产行业。但真正让伟图赚到钱，真正使伟图成为F省民营科技企业样板，真正令刘志一举成名的却是钛选厂和电脑公司。 从１９８９年１０月钛选厂投产之日起，钛矿得以正常生产、经营的每一年，都能为伟图带来数千万元的收入；几乎与钛选厂同时建立起来的电脑公司，第一个月就为伟图带来了１５０万元的赚头，并做到了台湾宏基电脑的西南总代理。随后，伟图转战血液制品项目，在１９９６年产品中试３个月，伟图就有了近３０００万元的进帐。但是，伟图和后来的许多中国民企一样，成也离不开多元化扩张败也离不开多元化扩张。 自从手上的钱多了起来后，伟图就曾不知疲倦的涉入过房地产，基因干扰素，生物医药，缅甸和西双版纳交界的锰矿开采，花卉，在西双版纳搞经济开发区、扩建机场等等十余个产行业。至到后来的蜗牛养殖推广业、医院等等。但是，纵观伟图的扩张，除了多年来风雨飘渺的钛选厂之外，却没有一个能够做大、做强、做长久的，甚至有许多项目在砸进巨额投入之后，连泡都未能起一个。如东南亚经贸大厦、锰矿开采等。其中，仅就在西双版纳搞经济开发区、扩建机场这个项目上，伟图就空砸了１０００多万元。 多元化扩张上的失败，不但消耗了伟图的资金，而且还拖垮了蒸蒸日上的电脑公司，造成了血液制品项目的资金过于依赖银行贷款，延缓了钛选厂的技改与扩大产能。现在，我们不妨回头想想，假如在１９８９年运做的第一个月就能赚１５０万元的电脑公司做长久了；假如血液制品项目不是因为刘志的突然中风，不是因为过于倚重银行那５０００万元的贷款，而做成了；假如伟图将那１３０００吨高钛渣的钛选厂年产能，投入用于扩张浪费的钱提高５倍、１０倍产能，能将更多的钛矿冶炼出来赚取更多的收益，那伟图就不至于这么快的变弱变衰，就不至于因为钛选厂的被迫停产，而断了自己生存与发展的奶。可惜这些仅是已不可能的假如。 在伟图的后期，刘志曾为伟图的多元化扩张作过简单的总结：东南亚经贸大厦、跟复旦大学合作搞基因干扰素、血制品项目等等项目，他都有失败的心理准备，只是没想到的是血液制品的失败竟然是倒在自己的中风上的，这多少有点宿命。 同时，他还为自己在项目拓展上屡上屡败找到了台阶：伟图搞的项目都是在力争“第一”，到项目快不赚钱时就收了。真的如此吗，什么叫“快不赚钱时”？如果这样说了，那多年来危机重重的钛选厂，伟图为什么还要拼着老命去保它？显然，刘志给自己找的这个理由是站不住脚的。 从伟图失败的多元化扩张和刘志自相矛盾的总结中，我们不难看出，忧患意识浓郁的民企一边是要追求发展的速度，一边又得面对产业、企业安全与否的威胁。如果不能将速度与安全的关系处理好的话，那伟图般民企的的竞争能力、抗风险能力将会非常的脆弱。它们永远都难以真正的长大和变得强壮。 用人之败 伟图曾经是一个人才济济的地方。在其鼎盛时期１９９２年，整个伟图公司的基层干部基本都是本科以上学历，仅在钛选厂，就有硕士、博士２０多名。那个时候的伟图，随便参加一次招聘会，就能吸引数百位本科以上学历的青年向伟图“抛眉眼” ，是台州人第一向往的地方。其实，伟图不仅吸引过许多优秀的人才，后来陆陆续续从伟图走出去的民企老板也难以尽数。如：F省搞钛矿的绝大部分“都是刘志的徒子徒孙”；台州做电脑的，有相当一部分都是从伟图电脑公司走出去的。不仅如此，当时曾在伟图拼搏过或和伟图有着千丝万缕人事关系的许多人，到现在都还活跃在许多显赫企业的核心管理层。如上市公司南通国际、昆百大及其北京联众等知名企业。 这些原因，再加上伟图曾在１９９２年创办过伟图企业家学院，“培养出了一个企业家群落”，而使伟图有着F省民企的“黄埔军校”，而使刘志有着“F省民企之父”的美称。但是，与刘志曾经汇聚和培养过众多优秀人才相对的是，其在用人之败上的问题也是多多多。这些并最终加速了伟图的衰败。 从２０００年上半年到２００１年上半年的短短一年时间内，伟图的核心管理层人事，出现过多次大的波动。 其一，钛选厂厂长的变更，催进了钛产业危机的爆发。 在２０００年年中，当地村民在少数人的煽风点火下，开始不停的对伟图提出了提高青苗费补偿等要求，当时的钛选厂厂长是个比较亲和并和当地民众关系长期处得不错的一个人，所以一番番交心之谈，还能将已被少数手中握有权利的人及非法矿主怂恿闹事的村民压制住。但是，这在刘志的眼里，却变成了该厂长软弱无力。于是，刘志便把自己作风强硬的侄子推上了钛选厂厂长的位置。那知此君一到矿山坐上宝座，便对当地村民采取了强硬的打压态度，并动不动就开除当地的职工。 当地村民对征占用地的报酬本就心存芥蒂，本就有少部分人躲在暗处使坏，毫无怀柔的强硬的打压自然就容易遭到过火的遇强反应，村民开始闹事，直到发展到多次打砸抢矿山。使钛选厂在那一年的时间内，几乎就没有一个月的正常生产与经营时间。 其二，不力的行政部、市场监管处负责人人选，使公司变得混乱、人心更加涣散。 在钛选厂变得风雨飘渺、蜗牛养殖推广事业错过最佳时机之后，整个伟图公司都有些人心涣散。病痛在身，有些力不从心的刘志开始期望以加强中层管理人员的力量，来规范和维系公司的经营、管理秩序。当时，连钛选厂工人在内，职工总人数不足４００人的伟图，发了一个招聘５００人的广告。 或许刘志又从这次招聘广告中看到了伟图昔日的吸引人之处。因为，被这则广告诱来的应聘者超过了１０００人。可结果呢？招聘广告在很大程度上，却变成了唬人的空头广告。除去实际招聘人数不说，伟图所招聘的两个重要部门的负责人―――行政部经理和市场监管处人选，都是通过非正常渠道找来的崴主儿。如从某国营企业优化下来的行政部经理，是伟图职工眼里只懂得拍老板马屁和变相剥削职工劳动报酬的滥竽充数者。许多从后期伟图走出去的职工对该经理作为记忆犹新的两件事是：一，将公司提供的纯净水，变成了职工自己掏腰包购买；二，将伟图机关里的干部职工，全部赶出办公室，长达上１０天的去清除厂区里近８亩河塘的淤泥、去翻新近５０亩的草坪并在这些草坪上栽树。 对蜗牛养殖推广体系和今后伟图高精生物制品的市场体系，负有监管责任的市场监管处负责人人选，按理说是既要深知销售、管理细节和其中的问题细节的，又是要具备魄力的。但是，这个千条万挑的人选，却最终变成了刘志一个据称在某小学做过校长的湖南老乡。此君上台以后，横跨各部门的野蛮式管理，销售管理知识的缺乏，使他和蹩脚的行政部经理一起，成为了加速后期伟图优秀人才外流的推动者。 其三，空降副总，在重大人事变革上的最后疯狂。 在２００１年春季的某天，许多去刘志家里向刘志（由于病痛原因，刘志在许多时候都是在家里办公）汇报工作的伟图中层干部，突然发觉了刘董事长的身边多了两个姿态不低的男人，而且他们还不时的在旁边插插话。他们是谁？几天后，这个谜底终于在人力资源部的两份副总经理任命通知书和一次员工大会上揭晓。让我们先来看看刘志是怎样介绍这两个人物的。 黄副总经理，是湖南某中型国营企业的原厂长，对管理有着深厚的造诣，他今后将主要负责管理生产方面的事务；沈副总经理，是湖南某县县政府办公室的原秘书处处长，是个公关专家，他今后将主要负责公司的行政管理及公关外联事务。刘志寥寥的几句话，不但表明了两位空降的副总不但是自己的湖南老乡，还表明了他们都是自己知根知底并有一定来头的人物。但这两个被刘志寄予不少厚望的人物，却最终变成了号称经营管理专家的刘志所不愿提起的人事败笔。因为，那个黄副总一天只知把自己押在医院的装修上而碌碌无为；因为那个被诩为公关专家的沈副总，只知道拿着伟图的钱出去陪吃陪喝，甚至将钞票装进自己的腰包。 其实，这次伟图空降副总的失败，早已在两位空降兵和伟图员工的见面大会上注定了。在宣布两位副总的任命大会上，黄、沈两位主儿都将就职演讲变成了拍刘志的马屁大会。黄说：刘志就是带领路达职工奔向美满新生活的“毛泽东”。沈道：伟图的每一位干部职工都应该感谢刘总给自己带来的就业机会，因为中国现在什么都缺，就不缺人……刘总叫我们往西我们就不能往东，叫我们上刀山我们就不能下火海。 纵观伟图近年来的用人之败，这极可能和刘志前几年所遭遇到的伟图人事风波，关系深切。在伟图变为F省民企样板的同时，刘志面临了来自亲兄弟的分家；在他中风后不久，血液制品厂的一个总工，竟然差点上演成功逼宫自己的大戏；在蜗牛养殖推广事业蒸蒸日上，成功运营高精生物制品项目希望不远的时候，自己的总经理竟然又背叛了自己。 一朝被蛇咬，十年怕井绳。连亲兄弟都可能分道扬镳，找来的经理人，又有多少值得信任呢？又有多少能够当得真正的放权呢？在用人上想大胆和突破，却又在实际中畏手畏脚；明知自己以前的用人缺乏监管和权力制衡机制，却又不能实效的建立起这种机制，建立起了却又不能落实与执行这种机制。这或许是造成伟图后期用人屡屡失败，伟图命运多系于刘志一身的深层次原因。这个用人失败上的原因，又仅仅适用于伟图吗？ 超前之败 正如前述相关内容所示，从刘志在１９８４年创办F省第一家私人研究所开始，伟图在实施F省第一个星火计划项目―――钛冶项目、跟复旦大学合作搞基因干扰素、办企业家学院、提出建５６层高的“东南亚经贸大厦”、上马F省唯一一个血液制品项目，等等等等，在F省民企中创造了许多的第一。从这些可以看出，伟图是超前的、刘志是超前的。实际上，伟图及刘志超前的东西远不仅这些。 据悉，在１９９２年左右，当时的伟图曾在全国赢得过“北有四通，南有伟图”的美誉。其原因，则主要来自伟图为民营经济体制改革所作出的贡献。 在伟图１９９１年所制定的公司纲要中，提前的再现了今天某个现代大公司的经营理念：倡导股东文化，实行全员股份，坚持财务审计制度，注重企业信息化建设，重视风险投资，要求诚信第一……伟图随之逐步形成了一个适应现代管理和改革需要的管理工程―――“伟图模式”。在该模式中，明确了“股东文化”、“雇用文化”，包罗了企业文化、实行股份制到人才、分配、科技、考核、岗位制、教育培训、公关宣传等１６个系统４５个方面。这个模式亦因其超前性和系统性，而曾被国家科委列入软环境研究项目。伟图人也因此被当时的国家科委主任宋健称为“一批新时期产业的开拓先驱”，倡导“民办科技救中国”的刘志同时也获得了不少的国家级荣誉。在１９９２年８月，刘志为解决地产项目的资金瓶颈，发行内部股权证走上融资集资路，更是在社会各界中引发了异乎寻常的“伟图冲击波”，将当时资产总值近两亿的伟图推上了其辉煌的颠峰。这些，都是对伟图当初的一句意念超前的口号：“每个伟图的今天都在创造，每一个伟图的明天都是奇迹”的最恰当体现。 但是伟图给整个F省所带来的冲击波，最终却因为其超前，而遭遇到了足以致命的自我狙击。因为伟图超前的产业延伸与扩张，在资金有限并过于分散，在放鸡蛋的篮子太多个个都要照顾的情况下，样样都不能做好；因为事业发展太快的迅速膨大，减损了伟图经营管理模式贯彻、执行的进程及效果。企业的超速发展和经营管理水平的对应提高，是具有很强的相互依赖性特征的，伟图在这两者上所形成的鲜明落差，自然就成了其衰败的一大病灶。 在刘志后来的反思中，刘志曾为自己总结道：自己确实是比较超前的，而且也自认有这个天份。所以，所有的事情自己都想超前一步。伟图的失败就是因为自己太聪明、太超前。 应该说，刘志这样的自我总结，还是比较中肯的。 超前，尤其是企业产业链发展与扩张中的硬超前，在与经营管理水平方面的软超前不能匹配的情况下，所形成的太超前或超前落差，不知已经和正在使多少的中国民企倒在了梦想的门槛前？伟图再一次给后来的企业提了一个血淋淋的醒！ 企业文化及管理之败 “无路开路，有路必达”,是伟图一度锁定及使用的广告词，从词间字意不难看出，刘志在伟图推崇的是“生命不息、战斗不止”的精神，讲究创新、刻苦和敢为人先的企业文化。这吻合了伟图在一系列大手笔的产业扩张上所做的努力，也吻合了伟图在股份制建设、管理体系完善上所做的创新和完善。但在“有路难达”的后期，伟图的企业文化建设和管理，并没有使自己以前的某些优质内涵得到多大的延续，相反的是，更多地走向了无序、混乱甚至是极端。 2001年七月，就在伟图钛选厂的境遇更趋扑朔迷离的时候，另一场被冠以讲究默契配合和不懈拼搏精神的企业文化拉练，也在伟图内部打响---刘志据行政部经理的建议，召开了一个意为“清淤泥、翻草坪、栽草莓种果树”的动员大会，将伟图机关里的所有干部职工全部赶离办公室，下地劳动，而且规定：任何人在此期间不得无故缺位，确实手头上有非常重要的事要办的，各部门职员必须获得部门经理的批准，部门经理、副总经理必须经过刘总的亲自批准。否则，现场缺位一小时，就视为矿工一天。 这使会上从普通职员到副总的所有伟图人面面相觑，不仅是因为事先没有听到任何风声，更主要的是这场战役足以堪称艰巨, 因为伟图公司内近８亩河塘的淤泥足有三、四十公分深，需要翻新与栽种的草坪也有近５０亩，足以让伟图的几十号干部职工奋战10天以上。但对即将“下放”的伟图机关人员来讲，他们感悟到的不仅仅是任务艰巨，还有更多的东西：企业文化岂是这样建设的？清淤泥这些事情又岂是适合我们干的？这不明摆着把我们当劳改犯吗？连请民工的几个钱都舍不得花，难道公司真已到了山穷水尽无以挽救的地步了？这样的企业还呆得下去吗？ 许多的人在会后都开始动起了心思。主管生产的副总和自己管辖的部门商量起了应付“劳教”的对策：我们要在今天中午的午休时间派人出去找几个民工来帮着干，一天一个人出过几十块钱也行。而企划部、人力资源部等相关部门那些自认能力不低，哪里不能找个工作的业务骨干们也都在心里打起了退堂鼓，或者想着如何在劳作中窝工。 这样的企业文化拉练，其最终的效果可想而知，从这也多少可以折射出伟图的管理问题。事实上，刘志并非没有意思到伟图在管理上错存在的一些弊端，相反的是他在伟图后期，还有意识的组建了审计处和市场监管处这两个二级部门，并强化了企划部的管理体系设计职能，旨在疏堵管理漏洞，强化执行能力。 但一直处在“攘外”风暴中的伟图并没有作好“安内”的工作。得不到上级领导有力支持的审计处，由于部门职员的相继辞职走上空壳状态；市场监管处仍多停留在上传下达发发文件，组织会议的事务上，未能有效肩负起监管市场的职能，也使企划部出笼的各种管理制度成为一张张空有总裁签名的废纸。这也直接加快了伟图白玉蜗牛养殖推广的失范与失败。 危机公关之败 在伟图后期的一两年中，由于钛产业危机，几乎都是在近乎诡谲情况下的危机公关中度过的。但纵观这场影响其生死的漫长公关之旅，却存在许多不得不提的重大遗憾。 一、不力的媒体公关 从1988年伟图承施F省的第一个国家级“星火计划”项目开始，伟图就曾受到过人民日报、经济日报、大公报、文汇报等众多大媒体的报道，省内的媒体就更不在话下了。而且，在伟图鼎盛的时候，有许多的人才都来自本土的主流媒体。按说，伟图具有非常好的媒体资源，可是，从2000年年底伟图的矿山出现危机开始，尽管刘志的助理是个具有丰富媒体工作经历的人员，尽管在需要媒体的时候，刘志也曾拖着病体亲自登门造访过好久没有来往的某些本地媒体的主编，但是由于事情的重大性，牵涉到政府的局面复杂性，已经生疏了的媒体能够站出来为路达说话的寥寥无几。 一些本地媒体，甚至在某些特殊力量的关照下，加入了扳倒伟图的行列，而伟图事先又未能进行封堵不利消息的充分准备，这又将伟图打了个措手不及。 二、刚性十足的政府公关 在伟图旷日持久的危机公关中，针对政府的公关行为一直没有停过，其中的重点是：通过上访和新华社内参国内动态清样等有限媒体资源，披露钛选厂所在地非法矿点屡禁不止肆意破坏国家矿产资源和林业资源、水土资源，抢夺矿源的恶性事件不断的事实，以寻求省、市政府关注和支持，整治为非法矿点提供庇护和支持力量的党政人员和规范当地无序的矿山市场。 这些公关行为取得过显著的成效，如直接促成了2001年3月26日发生的非法矿点势力对钛选厂的打砸炸抢恶性事件成为了2001年年中F省在“整顿和规范社会主义经济秩序”会议中的五大案例之首，受到了F省省省委、省政府的高度重视。但在另一方面，伟图的整个危机公关也缺乏度的把握，以至得罪了更多不好应付的势力和使某些政府部门怕接手这个“告状专业户”的上访。这为伟图集团带来了更为被动和严峻的局面。同时，伟图还忽略了期间与钛选厂所在地基层政权协商调解的机会。 三、没有将3000多股民发动起来 由于曾小范围募集资金的历史遗留问题，伟图拥有3000多的股民。在伟图股票上市失败后，许多股民曾集体上访，得到过当时的省领导大意为“安抚股民，搞好经营”的专门批示。但在这场危机公关中，伟图却因为多年以来资金紧张未发股息和缺乏沟通等原因，并没能有效的将股民带进危机公关中来。 正是应为上述原因，及其这场危机公关即要面对钛选厂所在地村民，又要针对非法矿点势力，还要相对政府及媒体的特殊和复杂性，本次危机公关最终沦为一场没有胜算的漫漫战役。 任何企业的失败，都可能是内外多种因素的综合使然。就政治环境、经济体制仍然存在较多缺陷，改革之路不乏动荡的市场经济进程中的中国民企，尽管已由当初的一穷二白发展到了现今的“三分天下，有其一”，但其国民待遇和生存环境仍然堪虑。再加上自己在识人用人、管理、产业扩张、企业当家人素养缺陷等等诸多方面所可能出现的问题，就是造成中国民企普遍长不大、活不长、变不强的病灶。 或许正是如此，许多民企都在或主动或被动的推行着企业的不规范运做，以让自己的事业，在时不我待中滚雪球般迅速膨胀下去。但不论是中国富豪“成色”问题中的内在主动也罢；还是伟图般存在主要因为场外因素的被动（伟图钛选厂所在地的基层政权本是钛矿项目合作方中的“甲方”，但因其履行负责办理涉及林业等手续过程中的越权审批、截流林业审批款项，造成伟图及刘志最终因“毁林采矿”受到科刑）也好，我们都希望少发生一些。这于国于民，于中国民企自身而言，都不无稳健及益处。 博锐管理在线 李政权 |
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