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| 董事必问系列之：公司战略篇 | |||||
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作者：佚名 人气：268 全球最全的财富中文资源平台 |
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董事和公司战略 2．我们最终将完成什么，我们将达到什么样的高度？也就是：对未来的构想（VisionGoal） 3.我们的目标是什么，抑或，我们为什么存在？这就是：使命（MissionGoals） A.在利益相关方中谁是“关键的”，并与我们的经营和长期生存休戚相关？是顾客，员工，股东，社会，供应商，还是监管部门？ B.我们应该采取什么样优于竞争对手的方法来满足“关键利益相关方”，以保证他们对公司长期的信任，承诺以及支持？ 4．是什么样的内部职业道德观和文化取向吸引着利益相关方？价值取向（ValuesGoals） 5．我们应该通过怎样的具体方法和目标来判断和评价在达成宏观远景、使命和价值方面所取得的成就？也就是：具体目标（Objectives） 6为了实现我们的目标，我们应该选择怎样的经营领域？ 产品/市场定位及区域选择 A.我们的客户是谁，他们在哪里？ B.我们为他们提供什么样的产品和服务？ 第2到6个问题涵盖了完整的公司战略的主要组成部分。董事会需要根据这些问题来考虑自身公司所应制定的战略决策。 有趣的是，第2到6问往往被概括成一个简单的问题：“我们经营的是什么？”。但是经验告诉我们用这样简单的方法获取董事们所寻求的战略含义是远远不够的。不过，无论采用何种方法，重要的是要在董事之间及董事与管理者之间就如何定义和表述公司的战略达成共识。这样将便于决策时清晰区别哪些决策是战略性的，哪些是非战略性的。 不能达到共识往往是因为对公司战略问题的研究过程的沟通不畅，误解甚至利益冲突。这就需要董事们尽早对公司战略评估和制定中有关问题提出疑问： 7.董事们及管理层是否认可公司的战略决策？ 前面提到的对战略的定义非常的全面，可以涵盖各种情况。它可以用于描述公司现有的战略情况，也可以用于计划未来。它还可以用来描述两个术语：‘经营策略’和‘公司战略’，两者经常可以相互替代，但有时含义又不同。通常来讲，如果一个公司的经营范围越大，涉及的领域越广，两个概念之间的差距就越大。 具体地说，‘经营策略’通常指针对特定地域的特定类型客户所提供的特定产品和劳务。 “如果你不知道自己要去向何方，那往往你最后到达的不是你真正的目的地。”安农 因此，如果一个公司的经营范围和地域相对狭小，那么‘经营策略’和‘公司战略’没有本质区别。但如果作为一家多样化经营的公司董事，那就需要关注： 8.整体公司战略是由哪些主要经营战略构成的？ 作为一家多元化经营（具有多种主要产品，服务或不同类型客户）的公司，就应该制定多元的经营战略，然后组成一个“整体战略”。这就与单一化经营的公司不同。从这一点可以也看出公司整体战略和单个经营战略的区别。 对于后者，董事会应该侧重于研究公司战略。只有当公司的发展方向有所变化时，他们才需要参与经营战略的评审和制定，如：当有新的业务实体产生或被并购，或现有的业务实体停止经营或被出售。不过，还是要建议董事在持续发展的基础上了解和评定公司主要经营战略，以便更好的认识经营战略对整个公司的影响。 9．公司的环境是否要求董事会参与（如审核，评估，批准）公司的“营运计划”？ 董事会工作的一方面就是要避免审核，评估，批准公司的“营运计划”。这并不是说董事们不应该参与制定某些制度（如最低投资回报率，起点水平和/或政策限制）来限定和影响营运计划的开发。相反，在需要的时候他们应该提供这些规定。 营运计划的制定和内容包括很多具体的细节和行动计划（通常称为“实战战术”），并通过员工和部门的协调努力来实现公司的使命，构想，价值和目标。 “我们往往计划的太多而思考得太少。”约瑟夫。熊彼特 它构成了公司战略（整体战略和经营战略）的“血脉”并且指导主要的职能部门如市场，销售，生产，工程，研发，财务和人力资源等。 所以，董事会一般不参与营运计划的主要原因就比较容易理解了：这些工作是应该由管理人员来完成的，这是雇佣他们的目的。另外，一个组织的营运计划往往要求各方专家的参与，并且要作出无数的决策，对多数董事来讲他们可能没有足够的知识，能力和时间精力。所以，管理营运计划往往不在董事会和董事们的职责范围内。 对这一准则有三种特例情况：（A）组织面临危机需要董事会群策群力；（B）公司经营规模很小；或者（C）高层管理认为董事会的参与非常重要。 “只要想做，永远不会晚。”乔治。伊利奥特 对战略进行评估 当对组织的战略的理解和描述已经得到普遍认可，董事会和董事们就要面临一下这些重要问题： 10．组织的战略是否正确，如果不是，应该是什么? 每个组织都会有自身的战略（明确的或隐含的），但是并不都是适合于企业发展的。赋予董事审核，评估和批准公司战略的职责就要求他们尽全力制定正确的决策。 “不战而屈人之兵，善之善者也。”中国古代战略 评估公司战略的第一步就是将战略用文字定义下来交给董事会成员，要求他们对战略中所涵盖的目标或产品、市场的选择进行思考并做出判断。 11．企业规划战略的流程是什么，战略规划相关文件是否包括了所需的信息？ 战略的好坏可以通过了解战略的规划是依照系统严格的评定程序还是以主观方式形成来判断。研究表明根据系统严格的评定程序制定的战略通常比其它的更有效。那么什么是战略规划呢？ 简单的讲，战略规划就是建立组织战略的过程。最终得到一份正式的战略规划文本。好的战略规划是以组织的使命，构想，价值和目标为基础而建立的并且为实现这些目标的“舞台”（如产品/市场的经营领域和地域）做出最佳选择。对战略选择的环境和资源以及相应的风险给与评定。最后，这份全面的战略规划将包括组织的主要经营活动（如：公司结构，人员，奖惩和内部控制）的全貌，以及为实现目标组织应作出的变革。 “重要的是规划过程而不是规划本身。”格里伊。爱德华教授 对战略规划的展开可以通过多种途径和程序，而有效的战略规划应该涵盖一系列的信息。董事们应该通过以下一些问题来评估战略规划的好坏。 12.战略是否具有正确的构想？ 一般来讲，对未来前景的预期关注的是组织能否在某一领域或多个领域中达到行业领先地位，如市场份额，产品质量，收入/利润和声誉等等。预期提供了组织长期发展的方向并帮助利益相关方了解组织最终想完成的目标。最著名的企业构想之一是通用电气的前总裁杰克。韦尔奇提出的：使公司成为世界上最具竞争力的公司，在我们参与竞争的行业成为行业数一数二的佼佼者。 在评估组织的构想时，董事们应该记住这些“伟大的预期”往往只是些雄心勃勃的话语，如何完成，实现以及能力是否可以企及都可能是个未知数。这是因为组织的大胆预期可以激发利益相关者的热情和投入。 不过，宏伟的预期往往要经历长时间才能实现。所以董事们应该确保构想实现的时间框架是合理的。事实上，经过5到10的时间来实现它是很普遍的事情。 另外，将公司的构想明确广泛的推广将会给内部利益相关者（如员工）带来有力的积极影响。组织内部的人员越积极地参与构想的实现，就越能增加“集体荣誉感”并完成组织所想要达到的成果。所以，董事们应该确保组织的构想在企业内部被广泛的了解和接受。 13.战略是否具有正确的使命？ 关于使命的描述应该抓住组织独特持久的目标和操作。它应该帮助回答组织目标的基本问题：我们为何存在？ 一般说来，经营组织存在的目的就是为了满足多方利益相关者的需求：股东，客户，员工，供应商和社会大众。那些越能满足这些需求的组织越有可能在长期的竞争中取胜。因此，卓越的使命可以在满足利益相关者不断变化的需求同时，还可以吸引和保持他们对组织的信任和承诺。 另一方面，如果组织在某种程度上损害了特定利益相关者，那么将导致他们对组织的背离甚至招致攻击。这种情况下很有可能对组织的生存带来影响。 从而，使命报告中应该的阐明不同利益相关集团对组织的长期生存的认知以及平衡他们利益的重要性，董事应该对此负责。使命中还应该对不同的利益相关者的需求进行阐述。 最后，和构想一样，对使命的清晰明确的描述并广泛地推广将促进内部利益相关者的积极性。相应地，董事要确保组织内部对使命有一定的认识，理解并接受。 14.战略是否具有适当的价值宣言？ 对于组织来讲，雇员通过自己的行为和操守来达到股东权益最大化和完成既定的业绩目标是非常重要的，它需要经受来自外界的公开审查。价值观包括那些塑造员工行为和用于决策的内部职业道德标准和企业文化取向(如：诚实守信，相互尊重，透明度，创新精神，合作精神等等)。通过广泛的宣传，将加强企业对员工操守的关注能力。考虑到企业经营的和谐与道德观的重要性，作为董事需要保证战略中对价值的定义。组织也可以通过“价值宣言”和“行为准则”来作为吸引正确的利益相关方的工具。 关于伟大构想的一个著名的例子发生在20世纪六十年代初，当时美国总统约翰。肯尼迪要求美国宇航局：‘在六十年代末成功地将宇航员送上月球并成安全返回’。显然，美国宇航局内部很少有人认为这个梦想可以实现，因为登月需要太多新技术而这些技术还没有发明出来。然而，肯尼迪的构想让太空站的那些梦想在“他们的注目下”登月的科学家们非常兴奋，事实证明他们最终成功了。 15.战略包涵的目标是否得以清晰的列示和阐述？ 组织通过制定明确的目标来衡量和判断使命，构想和价值的实现进程。一般的规律是，针对不同的使命，构想和价值来制定目标。对目标加以清晰的列示和阐述对组织来讲是非常重要的，所以为了很好的实现它，董事们需要确保组织的目标是否： *清晰（避免对组织的目标的含混描述） *可衡量（可以对目标实现的成绩进行判断） *可接受（确保衡量使命，构想和价值的实现进程的方法是公正的） *以及是否及时有效 关于最后一点，具体的组织目标最好是以一到三年作为制定期间并且在每年年末根据掌握的新信息对目标进行修改。 制定目标时至关重要的一点是业绩责任人对目标中具体业绩指标可实现性的认可程度。判断这一点，董事们需要了解建立目标的依据（如：客户/雇员调查；比较竞争力定位；基准研究等）以及这些目标是否达到了外部环境条件（特别是竞争对手的表现）和组织内部能力（可参考第16问）的平衡。只有获得了这些信息，董事们才可以对这些目标是否可实现以及是否需要对目标进行调整作出判断。 通过组织内部的调查，问及这些宏观层面的目标是否被各部门的员工理解和接受来判断目标的合理性也是非常有效的。 最终，当员工觉得自己与公司的战略目标有着紧密的联系时，他们会更加努力地工作来完成他们的业绩指标。所以，对于董事们来讲，确保这些宏观组织目标（被指定用于衡量使命，构想和价值的执行进程）在组织内部被很好的解释，传达，并联系在一起—尤其针对一线员工是非常关键的。 “当你发现自己上错了火车，那么沿着车厢反向奔跑也于事无补。”安农 16.战略中指出的经营领域是否正确？ 组织需要努力的识别并将资源有效放在这样一些经营领域（包括已开发的和新兴的）：a那些可以实现公司既定目标的潜在的市场机会；b那些利用组织的内部资源（已经拥有或可以很快取得的）可以追逐和抓住的机会。如果任一条件或两者都不符合，组织将面临这样的艰难的抉择：是否以及怎样转变局面并使它向良性方向发展，或者是否去寻找其他“更好的绿地”。 对经营业务领域的选择被认为是制定和评估组织战略中要求最高的部分。它需要收集大量的信息而且也凝聚了战略计划中大部分的努力。相应地，在对不同的经营领域的市场潜力和内部资源的评估过程中，董事们需确保以下的这些问题针对每个经营领域都做出了充分的解释： *产品和服务的性质和需求量？ *盈利的潜力如何？ *现有竞争对手是如何满足客户需求的及客户的满意度？ *组织的产品和服务与现有的竞争者之间的差别程度以及是否具有明显的竞争优势？ *对于目标经营领域，组织是否具有充足的资源，技术和能力来实现成长和盈利？ *如果缺少竞争优势或某种特定的资源，技术和能力，组织如何去取得？ *选择每个主要经营领域所基于的“假设”是什么？ *进入或退出经营领域选择的方式什么？（如：合并，并购，剥离，关闭和出售等） *对于每个经营领域的考虑或否定选择怎样其它经营方式（如：自身成长/投资，控股，剥离，不涉及经营）？ “没有竞争就没有战略存在的必要，战略计划的唯一目的就是使公司尽可能有效的在竞争中获取优势。”-KenichiOhmae 战略执行需要考虑的问题 17.组织的安排是否得以正确地选择，设计并通过密切的合作来反映，巩固和支持战略？ 在时间，信息和人才都十分充裕的情况下，任何组织都可以设计出出色的战略。最困难的恐怕还是执行，比如如何把战略变成现实。 战略的实施主要途径之一是通过组织的营运计划来实现。不过，往往不鼓励董事们参与营运计划的制定（原因详见第九问）。 另外一种执行战略的方法是：通过员工、组织结构、奖惩机制和控制系统之间的密切合作来着眼，支持并巩固组织的战略目标。这种方法被称为：“战略性组织合作”，它需要董事们关注至少以下四个方面： 首先，需要对组织的使命、构想、价值和目标进行有效的表述使组织的每一位成员都能够理解，这样他们才能够为了实现战略而齐心协力。通常，这需要针对战略的要求来对员工的工作进行重新定义和划分。 第二个需要考虑的重要因素是：雇佣那些具有完成战略中关键任务的技能的人员或者对他们进行培训使他们获得这些技能。 第三点，需要对信息系统进行调整使它能够有效的衡量并报告战略实施过程的各个方面，以及员工个人在战略实施中所作出的贡献。要做到这一点，需要及时的评估和修改营运计划和工作行为准则来更好的实施战略。 最后，组织合作的第四点强调的是对奖惩机制进行调整，这样才能激励员工的士气并激发他们为实现战略而更加努力的工作。 只有对这些组织合作的要素进行了必要的修正，战略目标实现的可能性才能得以加强。 评估战略风险 18.在战略计划中，是否识别、量化并就所有重要的内部和外部风险提出可能的应对方案？ 在战略计划的实现进程中总有不确定因素的影响。这些不确定因素带来了风险，如可能的突发事件（发生的可能程度不同），一旦发生就会对组织带来不利的影响并阻碍组织把握市场机遇和改进弱势的能力。同时风险也会改变市场机会，阻碍组织的计划安排从而使完成使命，构想和价值相关的目标变得十分困难。 所以，了解特定战略的风险，风险发生的可能性及对组织潜在的威胁对董事们来说是非常必要的。 一个组织可能会面对各式各样的风险，但董事会所关注的是那些影响战略的战略风险，也就是： *既定的目标不能实现； *预计的潜在市场不能实现（如由于以下的一些改变而导致：客户需求/满意度，商品价格，竞争激烈程度，法规及政府） *成功实现战略的内部资源丢失或不能得到合理保护（如关键员工的流失；公司士气的下降；不能对专利/技术进行保护或革新；市场/销售领先地位的丢失；以及欺诈和资产被盗等） *为了实现战略所进行的组织机构的安排不能实现预期的功能（如进行集中化或分权化管理的效益不能实现）。 这些风险需要在战略规划中加以描述。并且董事应该只批准通过那些回报大于风险的战略。董事会还需要确信组织内部有很好的风险管理系统来监控风险，估算影响，减轻损失（如通过购买保险，进行套期交易，发布行为准则及委任风险管理经理等）以及发现鉴别危机。关于风险管理更全面的讨论可以参看CICA的相关小册子：董事必问之风险篇。 监控战略的实施进程 19.组织内部是否有良好的机制能够将导致董事会考虑改变组织战略的因素及时的反馈给董事会：战略实施的进程，不能达到业绩指标的原因以及内/外部环境的改变或风险因素等？ 为了履行战略和治理职责，董事们的需要监控实施的进程与战略目标和相关的风险因素。因此，董事们要确保在每一次全体董事大会上对每个战略目标（如遇重大经营风险需要及时更新）和它的完成进度进行审查。 关于“建设性参与”和由谁来完成什么 根据经济合作发展组织（OECD）的描述： “公司治理是指导和监控经营实体的系统。公司治理的结构详细说明了公司内每一个参与者的权利和职责，如：董事会、经理层、股东和其他利益相关者，同时也说明了经营业务决策的标准和程序。”--1999年4月 现今，积极地参与整体战略的制定和批准，监控战略的实施以及检查和指导组织经营活动的职责也从某些方面反映了公司治理的精髓。所以这些职责也就被认为是董事会应承担的职责。 随着董事会新任务和职责的执行，董事与管理层尤其是CEO在角色和处理方法上都会有所变化。不幸的是，很多高层管理人员认为董事新的战略职责是对他们工作的一种介入。但是，世界总是在变化。机敏的董事会在参与到组织战略决策的过程中会意识并预见到他们将面临的来自高管层的阻力。 事实上，管理者没有选择。董事会必须介入，评审和批准战略决策。不过，如果董事会和高管之间有着对抗关系对任何一方来讲都是不利的，尤其是在双方需要合作来制定公司未来发展方向时。 所以董事会应该寻找方法来避免这种情况发生。如何去化解矛盾，董事们需要提出这样的问题： 20.董事会及其成员是否建设性的参与到组织的战略中？ 为了达到建设性参与的目的，第一步董事会要针对董事对组织战略的新治理职责与CEO(和其它高管)进行开诚布公的对话。最终双方达成一些新的谅解和协议： *在组织战略和战略计划的制定、评估和批准上双方进行职责划分，明确“由谁来完成什么”。 *哪些领域构成了战略，从而需要董事会的决策。 *哪些领域是属于经营/战术性或管理性决策。 高级经理应该理解董事会对战略决策的介入并不是对管理层的不信任。而是因为新的治理角色是为了避免过去发生的两种治理失误，也就是主要管理决策（特别是组织战略）的草率决策以及董事会对公司经营的微观管理。 当然，建设性参与最终要依靠董事会和高管之间的信任程度和相互尊重。董事们要适应于对战略问题提出自己的疑问。同时高管对回应这些问题也要做好心理准备。所以，我们建议董事会就“建设性参与”每年进行自我评估，通过专家帮助董事会判断与管理层之间的信任和尊重程度同时也帮助发现双方的职责。当问题得到确定，董事会才可以进一步考虑如何改善这种情况。 “在完成有价值的工作和建立良好的关系过程中，可能没有一件事能比学习和实践沟通的艺术更加重要。”麦克斯。德。皮瑞--《领导的艺术》 下面的表格列示出在战略制定和规划中董事会和管理层之间的职责划分框架。更加精确的分工还要具体的看单个组织的规模，复杂程度和资源。每个组织对董事局和管理层之间的职责划分还要考虑到组织的性质，董事局的构成和其他特殊法规要求。 |
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