----管理者除了要有识人之明，还应具有评估和改良组织整体能力的技巧。
----管理学者克里斯登森通过研究发现，资源、流程、组织价值观是影响组织能力的3大因素。资源因素不仅包括组织的人员、设备、现金等有形资产，还包含了组织的信息、知识产权、品牌、客户关系等无形资产。流程则是指组织员工在将其资源转换为更高价值的产品和服务时，所采取的互动、协调、沟通与决策的步骤。而组织价值观指的是让员工建立优先级评判的标准。
----发展阻碍
----在一个组织中，不但员工须拥有不同的特长，组织一样也应具有独特的能力。因此，带给企业辉煌的组织能力如果一成不变，再往前走几步，就会演变为企业的缺陷。许多企业在辉煌时坐拥干练的人才、强大的产品、一流的技术，以及充裕的资金，转眼间却迅速走入衰败。在我看来，在带领它们走向衰败的诸多因素中，管理者缺乏衡量组织能力的思维是其中之一。
----几年前，某光通信接入设备制造企业（简称A）还是一个收入每年翻番、规模迅速扩大的成功企业。而近两年，它却陷入了生存危机，开始裁员，并寻求并购。
----A在初创阶段，凭借的是独有的专利技术资源。因此，少数工程师资源的加入或流失，都会对其产生极大影响。随着企业研发、生产的反复执行，其流程逐渐确立，使A得以制造出大量有竞争力的产品，迅速占领了光通信设备市场。接下来，伴随着成型的经营模式，它建立了业务优先级，组织的价值观也慢慢成形。此时，企业的组织能力重心由资源逐渐转移到了流程与价值观上。A的成功，使得它的员工逐渐坚信，这套流程与价值观代表了正确的工作方式。
----正当员工笃信自己的企业拥有正确的发展道路之时，A却陷入了衰落。原因何在？其实，正是昔日的辉煌限制了它的发展。企业拥有的资源本身不会对其发展产生阻碍，但它的流程与价值观却具有这样的破坏力。
----A当初订立的生产流程，主要是为了制造出合格的光电偶合器等光通信设备。将这套流程用在此类设备的开发与制造上，无疑可以获得高品质、高效率的产出。但当同样的流程被用来处理完全不同的工作时，其表现便会大相径庭。因此，当A用同样的流程管理宽带接入系统的研发时，就显得力不从心。光电偶合器是硬件，而宽带研发偏重于软件，它们之间的工作流程截然不同。一成不变的流程导致该企业投资宽带几乎失败。
----组织既有的价值观奠定了员工遵循的规则，也反映了其成本结构或经营模式。当A受到光电通信行业不景气的挑战时，根植于员工心中的价值观反而成为它发展的阻碍，令其难以进行变革，以适应激烈变动的市场环境。如果组织能力主要存在于员工中，组织改变其能力并不难，但如果组织能力已融入组织的流程与价值观中，甚至融入组织文化中，组织能力的改变将会变得异常困难。这样的困难足以令一个优秀的企业丧失市场机会。
---持续改良
----自从哈默博士提出“流程再造”的概念后，企业流程的改良便一直备受重视。在我看来，改良一个组织的整体能力，须从整体层面下手。A的组织调整顾问为帮助其改良组织能力开了3个“药方”：
----建立新组织架构 A原有主业所创造的利润由于市场竞争而急剧萎缩，但其组织能力仍然还停留在硬件研发和生产流程上，因此，当务之急是建立新流程，以应对新挑战。
----A的组织价值观一向是推崇硬件开发，凡是不符合主流价值观的计划往往会被企业排到最后。其原有的组织架构也是为了促进旧流程而设立的，因此难免会妨碍新流程的诞生。所以组织调整顾问建议A将新业务人员从现有组织中抽离，为新团队建立一个新组织架构。建立全新的团队架构有利于形成新的共事型态，也利于新流程的形成。尤为重要的是，新架构还可以避免新业务与旧业务争夺资源，使独立的事业部在资源分配中免受企业原有决策标准的影响。