最近中国乳制品行业传出的最大新闻是，经过“八年抗战”的全球最大的液态奶生产企业意大利“帕玛拉特”宣布退出中国液态奶市场。尽管“帕码拉特”称此次行为是“战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮的进攻”，但无可否认的是，“帕玛拉特”在中国液态奶市场的八年，是策略不断失误的八年，是经营绩效不断恶化的八年。
“帕玛拉特”作为全球第五大的乳品企业，其跨国经营一向很成功，在中国市场浸润的时间也不短，其产品配方、工艺确有国内厂商所不及的独到之处，所覆盖的市场又是华东这一牛奶消费量最大的区域，仅仅说声“中国乳业是跨国公司的噩梦”是不够的，失败的背后有更深层次的原因。
一、错误的进入战略
“帕玛拉特”进入中国是采取直接投资的方式，1996年投资960万美元的帕玛拉特肇东乳业公司、2001年投资850万美金的南京帕玛拉特公司和天津帕玛拉特公司。这种直接投资的方式在“帕玛拉特”毫无市场基础的情况下不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且使得产能过低的利用率一直成为管理人员头脑中挥之不去的阴影。象帕玛拉特肇东乳业公司就新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就奇低，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，只能在2001年租给“伊利”。南京帕玛拉特就更惨了，年产6万吨的工厂开工率还不到20%，坚持了一年半之后只能承包给“南乳” 天津帕玛拉特公司的情况也是“同病相怜”，在久经亏损之后只好放弃液态奶，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。
实际上帕玛拉特如果采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当之低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险，也可以利用被收购方的市场基础，更能达到整合中国乳业的目的。同时自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧供求失衡状况，而收购则无此弊。另外收购能够缩短切入市场的时间，而时间太晚也是帕玛拉特失败的原因之一。
二、“以配方补奶源”策略的失误
跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多因素都跟奶源有着直接的关系，然而如果说八十年代“帕玛拉特”进入中国将不会面临奶源问题的话，那么在九十年代中后期“帕玛拉特”就面临奶源上无法逾越的障碍，因为象“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”这样的国内乳品企业已经完成了在奶源上的“跑马圈地”，“帕玛拉特”已面临“无立锥之地”的窘境。
百般无奈之际，“帕玛拉特”想出了以“配方补奶源”的策略，“帕玛拉特”拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和“蒙牛”永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，“帕玛拉特”永远强调“独特的配方、精湛的工艺”。然而液态奶市场与奶粉市场大相径庭，奶粉消费者讲究“营养均衡”所以关注配方，而液态奶消费者更讲究“新鲜”，几乎没有人意识到还有配方之说，你就算是真的拥有牡丹，牛也会认为那是饲料，所以“帕玛拉特”的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”。
三、狭隘的目标市场与定位
和所有的跨国品牌一样，“帕玛拉特”采取了有意识地缩窄竞争景框以提升定位的策略，“帕玛拉特”聚焦于中国最富庶的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域），聚焦于白领等中高阶层消费者。这一策略在其进入的早期也曾发挥过积极的效果，1999年“帕玛拉特”利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为市场的老大。
然而随着时间的流逝、市场的演进，“帕玛拉特”的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面，首先随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经是司空见惯，同质化使得高端定位越来越难以维持；其次，更为严重的是，随着市场的渗透，牛奶饮用习惯的普及，牛奶已经成为最“快速”的快速消费品之一，而我们知道快速消费品的流转速度越快品牌定位于高端就会越发艰难，象可乐领域即便品牌超强如“可口可乐”也不可能去定位什么“高端市场”，又何况是新军“帕玛拉特”。液态奶领域不可能存在“劳斯莱斯”，而这正是“帕玛拉特”没有战略性地理解产业结构的失误。