在天津市东丽区经委与商会联合举办的“企业战略研讨会”上，我在向与会民营企业老板、经理们讲述了自己所写的《企业发展战略概论》之后，跟他们互动，简要回答了他们提出的各种问题。以下是互动侧记：
问：作为一个全世界最大的自行车制造企业，我们是否应该成立战略研究部门？
答：比你们再小的企业都应该成立这样的部门，因为我们已经进入战略制胜阶段。这个部门的名称叫“战略管理办公室”为好。“战略管理办公室”的主要职能是研究战略、组织实施战略、与时俱进调整战略，充当企业领导的战略参谋。还要负责战略信息、战略策划、构建战略联盟等相关工作。
问：我们要请咨询公司，如果不知道他们究竟能够给我们提供什么样的咨询报告，也就是“信息不对称”，这应该怎么办？
答：你们是著名的皮衣生产企业。顾客在买皮衣的时候一定要反复挑选，比较。买咨询报告比买皮衣重要得多，也复杂得多。因此，更要多找几家咨询公司，进行鉴别和比较。另外，在签定合同之前，应该多接触、多沟通、多了解他们的实力与特点。这有点像搞对象，着急不。还有一条建议，就是在请x咨询公司咨询之后，再请其他有关方面对咨询报告进行评价。
问：多元化到底对不对？怎样来认识这个问题？
答：多元化是相对于专业化而言的。两者各有各的理论根据，前者是为了追求共生效益，后者是为了集中资源。从理论上讲不存在多元化对不对的问题，究竟怎样发展必须从企业实际出发，战略讲灵活，定位无定式。
问：如果搞多元化是否应该发展相近产业？
答：这也不好说。格兰仕原来是干羽绒服的，后来搞微波炉，8年时间成了世界微波炉大王。现在有些摩托车公司发展干红，前景就不一定乐观，我写过评论文章，题目是“上市公司‘窜业’，无奈中的无奈”。还是那句话：“战略讲灵活，定位无定式”。最起码应该考虑要奔的那个行业究竟是不是新兴行业。
问：要是搞多元化还应该注意什么问题？
答：需要注意的方面很多。比如，是否拥有能够胜任那个新企业的经理人，上那个新企业是促进现有企业还是影响现有企业。
问：我认为上一个新企业，必须了解那个企业所属行业的各种情况，您说对不对？
答：这是搞多元化起码应该做到的事。它是取得成功的必要条件而不是充分条件。了解了那个新行业，并不意味着应当进入那个新行业。
问：我们公司是搞物流的。去年曾经自己动手搞过一个战略规划，有八个部分：前四个部分讲历史、现状、市场前景、竞争关系分析，后面提出了企业文化怎样发展、人力资源怎样开发等，您看这样的战略规划对路吗？
答：很钦佩你们主动进行战略研究，做到这一点的企业非常少。应该纠正一个概念，不要把“战略”与“规划”混在一起。战略是战略，规划是规划。战略是规划的灵魂和纲领。你们写的前四部分是战略依据，后面的是战略内容。我由于没看这个材料，不能对战略观点进行评论，只想冒昧地说：“这个战略似乎缺乏核心的内容-定位。物流企业发展也很需要定好位。作为一个发展战略，一般不上来就说企业文化应该怎么办，那应该是后面要涉及的内容。”
问：我们企业最头疼的是招不来有用的人才，这应该怎么办？
答：我常说真正的人才往往不是“招”来的，是“交”来的。这也像搞对象一样，对象是交出来的，不是招过来的。得到一个高级人才往往比得到一个好妻子更困难。
问：要想得到几个高级人才有什么更好的办法？
答：办法之一是提前动手。大家都知道有些先进企业提前好几年就开发新技术、新产品，其实，获得高级人才也需要很长的提前期，在这个提前期要做了解、磨合和培养等许多工作。对高级人才不能“现上轿现扎耳朵眼”。