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| 变革是企业持续发展的保障 | |||||
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作者：佚名 人气：209 全球最全的财富中文资源平台 |
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变革是企业持续发展的保障 上述现象，使欧阳舟总裁越来越感觉到有进行某种变革的必要。为此，欧阳舟总裁委托当地“管理协会”聘请了由数名专家组成的“专家咨询顾问组”，以便彻底诊断星龙集团现有和潜在的管理问题。 “专家咨询顾问组”经过诊断认为：“星龙”目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩，其管理风格和价值标准，或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表现在以下几个方面： 1．高度的集权化管理。 2．简单的经验化决策。 3．家长制的硬性管理方式。 在这种生硬的管理方式下，员工对企业的目标缺乏认同感；企业对员工缺乏应有的信任和尊重，难以形成团队精神的组织驱动力；且目前不断强化的“打工”心理，很难将员工个人的命运与企业的前途结合起来。这就是造成目前“星龙”管理困境的根本原因。 鉴于此，“专家咨询顾问组”建议，“星龙”应尽快进行管理变革，并提交了近五万字的变革方案，其核心是建立“星龙集团特色的企业文化”、以“文化管理”来取代过去的硬性管理。 “专家咨询顾问组”的周教授还专门为星龙集团的高层管理者举办了“企业文化”讲座，介绍了日本、美国先进企业实施企业文化管理取得的重大成绩，特别强调了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司无一不是建立了令人称道的企业文化。这一下，促使欧阳舟总裁下了决心，干！ 三个月过去了，半年过去了，遗憾的是，以“企业文化”为核心的管理变革未能实现当初所描绘的美好蓝图，不但没有提高员工的自觉性、积极性，反而出现了消极怠工、工作效率低下、人人不负责的局面，同时，诱发了大家弄虚作假、争权夺利，各种潜在的矛盾开始爆发并激化，变革带来的系列问题使星龙集团陷入了更大的困境。 面对这种情况，欧阳舟总裁也陷入了困惑，管理变革到底应该怎样进行呢？ 管理进程 星龙集团的例子并不孤立。企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段的向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。 第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。 在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一”，更好地开展业务，大部分老板开始本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。这淼，老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。但能人给企业原有运行模式带来的冲击、冲突；能人离开企业给企业带来的损失、打击；能人还不好找等问题又让我们的老板们感到困惑和头疼。结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三、五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。 值得欣慰的是，部分企业在问题中开始反思，开始有意识的总结、学习，他们在不断摸索中发现，企业80%以上的工作都是重复的，是有规律的，是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是，将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度，逐渐将企业的运作结入法制化、高效化的轨道，这就使企业完成了主动的管理变革。通过一个较长时间的磨合、完善，推动企业进入到第二个阶段——制度时代，我们称之为科学管理阶段。正是这种管理变革使企业越走越稳、越走越强，并由此造就了中国的海尔、联想、远大、华为等优秀企业。 第二个阶段，科学管理阶段，特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。其主要表现为，计划、组织、领导、控主秩各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台，（为其它专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑，）犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。 “以制度饕行动指南”的远大（中央空调）在这方面就做得非常好，近50万字的制度文件几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作流程，小到衣食住行，应有尽有。（很多企业也制定了不少的制度文件，但不能贯彻执行或不能长期坚持，其原因就是没有做好这一步基础工作而缺乏操作性所致。鼋正如其总裁张跃所总结的一样，正是由于这种强大的制度化管理，才造就了远大多年的辉煌，这种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一。 在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90%以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。（做到这一步，企业的这些90%以上的活动就不必靠能人了，企业从此走出了能人的困惑。）但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章嘱饺也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。 第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。 企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。 处于这个阶段的企业已不太关注基础管理（因为地基已打牢，一切基础的管理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯），而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，我们的经营管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。此时，企业不再只被看作一部机器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力；进而使企业演变成为有思想、有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属于全社会所有，最终，它将成为社会系统链条中不可缺少的重要一环，真正实现“归一”。 这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业，如通用、惠普、松下等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前，这不可能不使我们的企业家神往，继而追随。也许焙就是管理变革的最大陷阱，因为，我们只看到了耸立在我们面前的雄伟大厦，它的风采，它的辉煌，却未能注意到大厦下面深厚的地基，于是我们盲目跟进，结果可想而知。 应该看到，正是科学管理阶段，在企业科学、规范的管理制度约束下，员工逐渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动把工作做好的自觉性，才为企业运用企业文化管理奠定了必不可少的坚实基础。 从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越。目前90%以上的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。 管理变革应该怎样进行 企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。 类似星龙集团的这种情况和问题，在许多企业普遍存在，星龙集团管理变革受挫，就是将管理进步过度超前于企业发展，忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。 事实上，我们的大部分企业还处于相当落后的经验管理阶段，就犹如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者却对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车就可以了，既跑得快又省钱。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。的确，我们谁都希望“更快、更高、更好”，谁都希望“走捷径，抄近路”，但我们不能违背企业发展的客观规律，在管理上没有“捷径”，没有“轰轰烈烈”，它更需要的是科学、客观、理性，扎扎实实，一步一个脚印。“纤夫们从不好高骛远，他们总是脚踏实地地、一步一步地，就论完了千里的路程。” 处于经咽儡理阶段的中国企业，其管理变革的方向是进入科学管理阶段，所要达到的目标是： 1．设计科学、规罚管理制度和业务流程，使之运作正规、经济、健康，用法治取代“人治”，降低能人变更在企业运作中产生的风险。 2．建立科学有效的决策机制。降低决策风险，稳健、成熟经营，将成为经营管理者的首要任务。 3．实现业务的持续稳步增长。管理变革的核心任务就是为企业经营的业务保驾护航。 而处于科学管理阶段的企业，其管理变革所要达到的基本目标是： 1．有效配置、规范股权。明晰产权，进行必要的产权分割。不失时机地引入员工期权制以稳定团队。 2．提升和完善企业文化。企业文化的建设是一个长期的过程，不可一蹴而就，需尽早着手。 3．与国际接轨。全球经济一体化和电子商务的浪潮已扑面而来，应及早在企业经营管理、企业形象、运作规范上力求与国际接轨。 综上所述，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择。历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。 因此，我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，认清自己所处的阶段，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。 作者：smart990xp |
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