我们不否认品牌多元化是提高市场覆盖面的重要方式，但是主副品牌化也是一种有效的方式，尤其是在电子领域。

　　联想的副总裁刘军先生在回答记者提问时辩驳说：“联想1+1不是完全不用，而是变成了渠道品牌。”由此我们提出以下问题供大家思考：联想需要专门的渠道品牌吗？渠道品牌比产品品牌，哪个对企业的意义更重要？

　　我们认为：联想1+1作为渠道品牌几乎没有意义。

　　⑴品牌最大的作用是对风格相似的产品进行整合，以与其他的风格及相应产品鲜明地区别开来。那么我们要问，联想有那么多渠道需要整合和区分吗？这种渠道的明牌显示在多大程度上能指导消费者的购物选择？

　　⑵如果用产品品牌就能显示渠道特征，还有必要设立单独的渠道品牌吗？这种不必要的品牌不是只能增加推广的成本吗？

　　⑶联想卖的是产品，不是渠道，为什么要用一个渠道品牌来干扰产品品牌对市场的影响呢？

　　⑷既然联想1+1可以作为渠道品牌，那么为什么就不能作为产品品牌呢？放弃一个未显颓势的品牌，是不是太可惜？

　　⑸联想1+1的品牌内容由产品变成渠道，极容易造成公众对联想品牌的理解混乱。这不是自找麻烦吗？

    三、“天骄”、“锋行”、“家悦”：多品牌多风险

　　联想整合产品品牌的结果是剔除“联想1+1”，保留“天骄”，新增“锋行”和“家悦”。整合的倾向非常明显，就是由单一品牌策略改为多品牌策略。整合的初衷也许就如一位在国内家用电脑市场中浸淫多年的资深人士所言：“假如联想仍然对所有消费者都提供单一的联想1+1产品，恐怕很难让所有的消费者满意。要囊括那部分特殊用户，用单独的联想1+1品牌显然是不够的。”

　　联想的品牌多元化蕴涵着多方面的风险，理由如下：

　　1、品牌定位应该以客户的特点为准，而不是以产品性能为准。联想这次品牌调整的动因就是那次请咨询公司做的花费不菲的市场调研。调研的结果是发现以性能为主要买点的产品市场表现出色，于是就有了这种以产品性能为核心的产品线重新划分。有营销常识的人都知道，市场细分和品牌整合最重要的原则是以客户为中心，而不是以企业的产品性能为中心。品牌的意义最终主要体现在公众的感知、理解和信任中，而不是体现在产品上。产品可以相似，但品牌却千差万别。在这里，我们不能不谈到联想的战略误区。可能是出于公司历史和领导者背景等原因，联想一直将自己定位于高科技，这在原来的国内竞争格局中对联想是有利的。可是从日益国际化的竞争格局和趋势来看，联想的这种定位并不有利于其参与竞争。因为联想相对于国外对手并没有高科技优势，且市场竞争实质是争客户而不是在产品上竞争。品牌定位应该着眼于客户，围绕客户和公众的主流需求或有价值的细分市场来定位。就这一点来说，我们觉得联想应该向他的对手戴尔公司学习：强化服务争客户，降低成本保利润。戴尔的这两点成功经验显示了电脑整机行业两个最主要的“成功的关键因素”。

　　2、品牌定位应该有统一的划分标准，不能乱而无序。“天骄”定位于时尚品位，“锋行”定位于电脑玩家，“家悦”定位于家用电脑。实际上，“天骄”是从风格角度定位，“锋行”是从技术档次角度定位，“家悦”是从使用场合角度定位。这种多角度的定位策略造成了品牌划分界限的模糊，不利于消费者分辨品牌的风格和特征。

　　3、新品牌的创立比使用已有的品牌困难得多。既然“家悦”定位于家用电脑，那么为什么不保留联想1+1？毕竟创立一个全新的品牌是非常困难的。更何况联想1+1还是一个深入人心的品牌？