科龙华宝，是兄弟莫要说穿——兼论多品牌的运用策略

　　科龙收购了华宝，强强联合使科龙集团的年空调生产能力迅速膨胀到了150万台。大规模的产销不仅使原材料、人工等直接的生产成本降低，更使单机所分摊的R&D、营销与管理费用大大下降，科龙在空调领域的竞争力又上了一个新的能级。不过，收购华宝后，面临着一个品牌战略选择上的难题，即华宝品牌是否继续保留。很显然，科龙已决定保留华宝品牌。

　　至此，科龙集团麾下有科龙牌空调、冰箱、洗衣机、容声牌冰箱、华宝牌空调、三洋·科龙牌冷柜，即形成了四个品牌多种产品的多品牌战略格局。多品牌战略受到科龙最高决策当局的高度重视，列入了科龙的核心战略。不过，科龙走上了多品牌之路绝不是决策者违背电器业品牌规律作出的主动选择，而是历史的沉淀 ，这里面包括了许多偶然的因素，有点小小的无奈。熟悉科龙发展历史的人都知道，科龙集团的前身珠江冰箱厂在九十年代初便已如日中天，小平同志南巡的时候曾特地前往视察，迄今为止珠江冰箱厂生产的的容声冰箱已连续八年全国销量第一。尽管容声品牌延伸到与冰箱同为制冷业的空调是一本万利的好事，但容声品牌的所有权属于容奇镇集体，其它的镇属企业也在用容声品牌销售电饭锅、消毒柜等产品，而珠江冰箱厂又对这些厂的经营、技术、品质缺乏控制力，万一这些产品品质不佳就会祸及冰箱。故93年初进军空调行业时，置声名赫赫的容声不用而引入新品牌科龙；三洋·科龙是与日方合资的产物；华宝则是去年底收购进来的。

　　如果没有这么多历史原因，科龙应该不会主动去走多品牌路线。尽管科龙集团把科龙定位在高档、华宝定位在中低档，但就电子电器业品牌的普遍规律而言，一个公司没必要特地推不同档次与价格的品牌。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的；松下的微波炉有600多元的也有4000多元的；惠普的电脑价格低的为7999元，高的达到4万元。一位买得起上万元的OMEGA手表的人如果发现OMEGA也有200元的表可能会对OMEGA嗤之以鼻；消费2000元一件Dunhill T恤的富豪也不希望Dunhill生产400元一件的T恤，从而工薪阶层与之混用同一品牌；某一天，劳斯莱斯推出售价同桑塔纳一样的低档车，连码头工人都买得起，李嘉诚、霍英东也就不会再坐劳斯莱斯了。这就是服饰、名表、汽车业要用多品牌来面对高中低档细分市场的原因。而电子电器是大工业化产品，其品牌对消费者的核心承诺是技术与品质保证，尽管国内还有用进口品牌电器放在家里摆摆谱的人，但这一比例已很低。在发达国家，相对于人均收入而言，各种品牌的电器产品都是十分便宜的，几乎不存在哪个“烧包”用不同电器品牌来体现品味与身份。而电器如冰箱就很难推出专门针对名流豪门的品牌，使其身价冲到5-6万元。也有人把松下电器的“Panasonic、National”看作是不同档次的两个品牌，这更是误解。松下把“Panasonic”用于彩电、音响、Walkman等视频、音频类黑色家电，“National”用于冰箱、微波炉、空调、洗衣机等白色家电。主要出发点是，“Panasonic”音色优美使人联想到彩电、音响的画面、音质绝佳，而“National“显得中气十足、刚硬，给人品质保证、使用寿命长的感觉，与冰箱、洗衣机等白色家电的利益点十分吻合。索尼也曾进入过空调等白色家电业，但由于“Sony”十分适合黑色家电但不适合白色家电，故用“Sonett”这一较刚性的品牌来推空调等产品。

　　电器的品牌策略与洗发水、化妆品、名表、汽车等个性化的适合发展多品牌的产品有本质不同。相对而言，电器业更多的是走“一牌多品”的模式，即企业用一个总品牌统领所有产品，如飞利浦、西门子、日立、松下，所有产品都采用同一品牌。其实这说到底与产品是否需要个性形象来争夺市场有关。如欧米茄、雷达、斯沃琪，同为瑞士SMH公司的手表品牌，分别以分享成功、高科技、时尚等个性吸收着不同消费群；感冒药可以细分出“重感冒”、“不打瞌睡”等品牌。消费者对洗衣机、彩电、冰箱等电器品牌产生信赖的主要原因，归结于一个共同点，即对这一品牌在技术、品质上的高度认同。如果一个电器品牌在技术、品质形象上有很高的威望，那么这一品牌能带动大多数电器产品畅销市场，这就是电器类企业很少推多品牌的原因。电器企业如果真的很有必要宣传产品个性或吸引不同的目标消费群，最好的方式不是引入多个品牌，而是采用副品牌。这样，以主品牌卓越的技术、品质形象获取消费者的信赖，又以副品牌宣传个性与独特优点为起到锦上添花的作用。

　　全球范围内，电器业只有伊莱克斯的品牌策略有些例外。但伊莱克斯走上多品牌之路也不是有悖于电器品牌规律作出的主动选择，与科龙有惊人的相似之处。伊莱克斯电器集团麾下的许多品牌是凭借雄厚的财力收购进来的，如正章洗衣机、扎努西冰箱、飞歌空调、西屋电器、AEG吸尘器都是伊莱克斯的子孙。

　　但这些详情只是业内人士有所知道，很多消费者并不了解，伊莱克斯也从不主动宣传这一点。因为当消费者知道伊莱克斯、西屋、扎努西冰箱是一家子时，会无从区分进而无从选择。不象飘柔、潘婷、海飞丝同为宝洁产品，消费者可根据头发不柔顺、头屑多、发质差而各取所需。尽管科龙可以在内部营销战略上给科龙、华宝以不同的目标市场定位，避免兄弟品牌打架。但告诉消费者科龙、华宝是同一家的兄弟，就面临着一个悖论。华宝主要生产中低档产品，在商场上与高档的科龙共同亮相时，消费者就会发现同一企业的产品价格有较大差异。这时，必然会有一批消费者要不怀疑华宝技术功能落后，要不怀疑科龙价格远高于价值，否则就无法解释同一企业的产品价格有这么大的差异。最后消费者可能觉得无论选哪个品牌都不合适，干脆转向别的品牌。

　　全球最具规模的制表集团SMH旗下不仅有刚才谈到过的欧米茄（OMEGA）、雷达（RADE）、斯沃琪（Swatch）这三个名牌，浪琴（Longiness）、天梭（Tissot）等名表居然也是SMH公司的，为了凸显各品牌个性，避免认知误区，SMH公司从未主动宣传这么多品牌都是它的 。索尼控股了爱华，松下收购了JVC，也都未让消费者知道它们是一家的。与伊莱克斯一样，这些企业在多品牌策略的操作上体现出了高度的智慧。可见，科龙的上上之策是保留华宝这一原本有很高的知名度、美誉度、忠诚度及空调专业性很强的品牌，但不主动告诉消费者华宝、科龙是一家的，从而避免认知悖论，使消费者既不对中低价的华宝产生品质、技术上的怀疑，也不对高价格的科龙产生是否物有所值的怀疑。