[雅戈尔简介]

　　总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。2002年公司完成销售24.71亿元，主营业务利润10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿元，同比增长14.89%。雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。按中国社会经济决策咨询中心的评测数据，雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。

　　[杉杉简介]

　　杉杉集团是中国服装行业龙头企业，列中国服装行业销售第3位。2001年销售收入28.2亿元，97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司，列中国政府确定的520重点建设企业。目前杉杉以"立马沧海，挑战未来"的企业精神，初步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大版块的现代化、国际化产业集团。

　　杉杉集团以中国驰名商标--"杉杉"为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，实施国际化战略，提升杉杉西服的工艺技术水平。产品历年来经国家、省、市级鉴定为优等品或一等品。公司以"用心选材、精心作业、真诚服务、潇洒一流"为质量方针；以坚持产品高质量、高档次、高品位，争创世界名牌和一流人员、一流技术、一流管理、一流质量为质量目标。96年7月通过ISO9002质量体系认证，产品执行国家标准。1999年9月衬衫生产和服务全过程，通过上海质量体系审核中心认证，产品92年至95年连续四年荣获全国畅销国产商品展销日"金桥奖"；94年被评为"中国十佳大名牌服装"。1999年12月，杉杉商标被评为中国驰名商标；2000年8月被中国环境标志产品认证委员会授予环境标志产品信证的证书。

　　竞争优势选择

　　在2003年第一期的《总裁》杂志上，著名学者艾丰在阐发对中国服装业的思考时一针见血，中国服装业表现出四大特点：大而不强、实而不名，跟而不领、广而不聚，其中表现最突出也是最为迫切的问题是中国服装业的实而不名。据统计，2000年，中国纺织品出口高达460亿美元，约占中国外贸出口额的1/4，其中服装出口占到60.9%，约280亿美元。数字表面上洋洋大观，实则深究会发现，中国出口服装基本上属于来料加工、来样定制的OEM贴牌生产方式。众所周知，OEM从长远来讲将为我国服装业真正走向世界制造重重障碍，长此以往，中国将永难超越强大的国际竞争对手；另外，当前墨西哥、印尼、柬埔寨等国家正快速拓展着国际市场上OEM的份额，这种同向替代客观上给中国服装加工企业带来了极大的压力，2001年广东服装出口额陡跌12%强，在很大程度上即出于此因。在纺织服装业，中国是“制造大国”可谓是实至名归，但与此相映衬的是“品牌小国”，这皆因国内企业过分依赖OEM所致。目前我国服装市场上品牌林立，集中度不高，在品牌运作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界级的知名品牌。国内企业在服装面料、设计、加工生产、渠道销售上严重趋同，同质化水平上的竞争激烈，行业整体利润大幅下滑，自营品牌的孵化培育环境日益弥艰，而与之相比照的是国际品牌的长驱直入，大肆入侵，借助渠道联营和强大的品牌号召力，国际品牌已成为了狙击国内品牌成长的一个顽强的绊脚石。国内企业如何在内忧外患中成长壮大自营品牌难题的解决已是刻不容缓。

　　综观近几年我国服装企业创名牌之路，我们可归纳出三个鲜明的特点。其一，国内品牌整体集中度不高，规模普遍偏小。以洗涤企业的规模为例，西欧是我国的3.5倍，美国是我国的12倍，日本是13倍，韩国是30倍，台湾是35倍，与此相随的是行业整体的组织程度低，企业管理水平低，交易成本高，内耗大，没有形成良好的企业生态；其二，国内品牌地域性群聚趋势显著，各种流派林立，如以培罗蒙为代表的海派，以雅戈尔为代表的宁波派，以报喜鸟为代表的温州派，以步森为代表的绍兴派，以秋水伊人为代表的杭州学院派，这种地域性群聚所烘托出的地域大品牌，给地域内单个企业的子品牌构筑了良好的诚信“保护伞”；其三，在品牌设计、定位、推广等操作上已初具雏形，在单一品牌和多品牌战略发展上也开始有了一套可以借鉴的思路，如品牌设计上的名师引进，注重东西合壁，之如雅戈尔；品牌定位上的差异化，之如七匹狼；品牌推广上注重用新闻发布会、广告代言人等新锐传播方式运用；品牌战略上步骤谨慎，避免过度和错误延伸等。

　　雅戈尔和杉杉，同作为中国服装业的领军企业，在创名牌的探索上，具有着显著的典型示范色彩，表现在其品牌发展的广度和深度上更占优势。从雅戈尔的发展构架来看，其纺织城、服装城、销售网络一体化的庞大链条的打造以及其潜心发展的多品牌多产品线策略，已明显昭示出雅戈尔意欲以大规模来提升雅戈尔品牌知名度，以产业优势制造资源来酿造品牌美誉度的发展思路。而杉杉则不同，在雅戈尔蓄意扩大规模的同时，杉杉大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，转而专注于品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分，通过配置精简后集聚的优势资源于品牌营运环节，杉杉可以凭借专业的品牌运作技巧来提升品牌知名度，这相较雅戈尔来说资源有效利用度更高，只不过由于行业整体条件的限制，其外包的生产和销售环节发力尚不明显，这在很大程度上钳制了杉杉快速发展的后劲。

　　竞争优势的选择是基于企业固有资源以及企业对产业发展的理解之上的。从雅戈尔所勾画的未来远景来看，雅戈尔是希望在5—10年时间内，成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌，与杉杉相比，雅戈尔在服装产业中的基础一直较为稳固，它的竞争优势正在于其具备一流的大规模生产能力。但基于对产业发展态势的理解，雅戈尔决心实现由生产品牌到销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。杉杉的未来梦想是想成为一个横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，服装产业在其集团中的理想设定值是30%，因而尽管它原有着不错的生产制造能力和优越的销售渠道，但囿于企业战略规划和产业发展趋势的预测，杉杉选择的是从生产品牌向设计品牌的转变，集中精力专注于品牌运营能力的打造。之所以会有如此不同，是因为雅戈尔认为，欧美服饰的消费潮流一直由皇室和贵族引导，这就不可避免的要强调服饰的专有设计概念。中国与欧美不同，中国服装消费还停留在御寒和装饰阶段，对设计要求不高，中国要达到设计品牌的层面还有一个过程，现在过分强调设计品牌有些冒进。而杉杉认为，从消费群体细分看，现在市场上占主导地位的是一大批工业品牌，其消费对象基本上是蓝领阶层，中国白领非常需要一批具有品牌设计意识的企业来满足他们的要求。