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各行各业的戴尔模式

作者：佚名     人气：459    全球最全的财富中文资源平台

从零售到银行的各个领域中，新手们凭借能量巨大的软件挑战实力雄厚的老将，信息技术创造了一种新型的行业。
    作者：威廉·格利（J. William Gurley） 译者：晓月 审校：佘华鑫
    有的时候，种种趋势汇集到一起，技术帮助我们以全新的方式经营。现在就是这样的时候。这种变化并不明显，只有在对公司怎样才能提高投资收益之类的财务问题进行详细分析以后，才会明显看到。但是三种情况的汇集──精简客户订货流程、精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理软件，网络技术以及了解新技术发展情况的企业家──促成了一种新企业的出现，人们称之为以信息为基础的企业。有适当的软件和精明的经营计划，这些新兴企业可能威胁到几乎所有行业的老牌公司的生存。
    理解个中原因并不容易，甚至密切注视技术行业的经济学家也不理解技术是一种引起演变的力量。他们把大部分时间都用在辩论所谓的生产率矛盾上。持乐观态度的人声称美国处于长期繁荣阶段，这是技术代替人力从而使生产率提高的结果。因此，他们说，公司的利润增加、股本收益提高、股票价格上涨──经济在增长。
    持怀疑态度的人坚持说，这种观点有一个漏洞。他们指出，从高技术出现以来，股本收益、边际收益和利润没有明显提高。他们中最有影响的保罗·斯特拉斯曼（Paul Strassman）提出，计算机技术可能常常使生产率降低。他劝公司控制那些不能直接增加公司收入的技术开支。
    持乐观态度的人和持怀疑态度的人观点都是错的。技术开支需要从美国、全球、企业的演变来考虑，这种演变与自然界的进化非常相像。公司为在资本主义的生态系统中生存而竞争，技术使它们增强能力从而可能有助于它们生存。有一个好的会计系统就像能直立行走；增加一个可随时进行电子商务的网址就像是生成了与其他指头相对的大姆指。
    从进化的角度看，争论生产率是没有意义的。乐观主义者是错误的，因为新技术固然好，但它不能保证收益提高。你的进化同你的天敌的进化一样，你并没有提高你生存的机会。
    至于悲观主义者，选择不采用新技术就像决定不进化。想一想大网球拍对网球的影响。守旧派对这个创新总看不顺眼。现在每个专业运动员都用它。这意味着网球运动员效率提高了吗？不，他们发球得分多了，但他们的对手也是这样。比赛吸收了这种技术优势，唯一处于明显劣势的是那些坚持用过去小木板的笨蛋。
    那些对生产率争论不休的人需要正视一些事实。今天没有人以纸帐本开办银行。没有信息技术的基础设施，你不敢开保险公司、公用事业公司、制造公司或者大零售商店。想一想一家试图在没有技术的情况下管好内部工作的全球公司──出大错的可能性很大，而有效管理其资产负债表的可能几乎为零。
    从进化的角度讲，适应这个词常常被用来描述一种生物的生存能力。从一个企业的角度讲，衡量适应与否最好的标准是投入资金的收益（ROIC）。这个尺度最重要，因为从长远看，资本总是要流向高投资收益的投资机会。从另一方面讲，效益低下的公司最终会失去它们生存所需要的资金 。
    要理解技术已经变得多么的不可或缺，你必须做一些关于投资收益的基本运算。要算出投资收益，你得用未扣除利息和税收的收入（EBIT）除投入的资本。现在让我们用年销售额除以这个分式。这就是说投资收益等于经营毛利乘以资产周转率。换句话说，确定公司适应与否的两个要素是：扩大价格与实际成本之间的差距的能力和以少量的投资存量增加销售额的能力。

    现在让我们看看这两个要素是如何受技术影响的。如果消费者认为一家企业的产品与其他企业不同，那么这家企业就可能定出较高的价格。显然，区别最大的产品是专门为某一客户设计的产品。技术现在帮助公司有效地做到这一点。这个概念被广泛地称为大规模定制（参见《财富》中文版 1998/99 年 12 月 1 月第十一期“遂心如意的数字化定制经济”一文），最好的例子是戴尔计算机公司（Dell Computer）。该公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术和企业软件汇集在一起的完美例子。
    我们不妨观察一下戴尔公司是怎样向大客户提供服务的，以福特汽车公司（Ford Motor）为例。戴尔公司为福特公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
    福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？设想一下另外的做法。福特公司可以从当地的经销商那里购买个人计算机。经销商送来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程通常需要一个专业人员花四到六个小时，并且常常出现配置错误。
    为戴尔公司提供的定制服务付额外费用的确物有所值。其他定制产品也一样。定做莱维斯（Levi's）牛仔裤要付额外的费用，马特尔公司（Mattel）可以肯定小姑娘们愿意为个性化的玩具娃娃付较高的价钱。技术使成本保持在低水平，使定制公司开较高的价格，技术显然可以提高公司的利润。
    投资收益等式的另一半怎么样呢？技术能提高资产的利用率吗？从历史上看，多数公司只从投入产品的人工和原料考虑成本。然而，许多领先的公司今天利用技术更多地集中于另一种成本──资本的成本。集中于这方面有两个目的。第一，按订货生产或者适时库存的公司供给环节紧得多，沉淀在库存上的资本少得多。第二，由于这些公司再也不是根据可能有误的预测进行生产，库存浪费的风险大大减少了。它们可以更有效地利用资金。
    拥有能定制产品的信息基础设施的公司开始得到较高的边际收益，资产利用率提高。迈克尔·波特（Michael Porter）在企业战略的经典参考书《竞争战略》（Competitive Strategy）中指出，公司必须在特色战略和低成本战略之间进行选择。但是现在我们知道供应环节繁多所需要的真正代价，我们知道消费者愿意付钱拥有更多的选择，我们知道技术可以帮助解决这些问题。波特错了：你可以两者兼而有之。
    当然，这里还有一个问题。要实现大规模定制的梦想，你必须有关于各个客户订货（新旧客户的订货）以及你企业的各种资产（永久性实际资产和各种库存零件）的全部信息。怎么样才能做到呢？唯一保证得到和保留这种信息并从中获利的途径是大力利用信息技术。谁能理解这一切？在公司市场上出现的新型竞争者。这些公司的立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的、个性化的体验。它们最关键的竞争武器就是掌握信息。

    在今后十年，缺乏有竞争力的信息技术的公司将会遇到很大麻烦。它们就像 40 岁的人试图以小木球拍赢得温布尔敦网球赛冠军。这样的企业模式在经济上可能持续不了。像戴尔那样的公司已经进入了企业进化过程中一个有意义的新阶段──负周转资本。这些公司在获得零部件或花钱以前先收到客户的钱，公司不用筹资就能发展，即使日常的利润是零。这就像一个能在水下屏息很长时间的游泳运动员。那些年轻的公司是高度进化的物种。
    当然，技术投资不能保证成功。要证明技术是否有价值，就必须能提高客户的满意度或者资产的利用率。这比用技术替换工人重要得多。如果生产出的产品在仓库里存上 120 天，那人工智能的制造设备有什么好处？未来要获得边际竞争优势必须通过全面掌握客户、经销伙伴和供货商的信息紧缩供应环节。有巨大作用的是信息，而不单是技术。
    风险资本界希望大力利用这个机会。投资者不是支持向已经在市场有稳固地位的公司出售技术的企业，而是资助那些技术力量强大、以行业老手为目标的新兴公司。硅谷的风险资本投向以信息为基础的食品百货店、玩具店、保险公司等等，并寄希望于那些老牌竞争者仍对那些正在发挥作用的强大的新生力量视而不见。戴尔公司和 Amazon.com 公司的情况表明这种战略切实可行。现在 eToys 公司似乎在挑战如意玩具公司（Toys“R”Us）；E*Trade 公司已经使老牌的经纪公司胆颤心惊、SportSite.com 想要在世界体育用品零售领域称雄；一些网络银行确立了目标，要成为下个世纪的花旗银行或大通银行。
    让我用我的公司投资的一家公司──西雅图的 HomeGrocer.com 公司来说明这些新兴企业效率可能达到什么程度。这家以网络为基础的食品百货店只有 55名雇员，但是已经安装了六个大信息技术系统：访问中心应用系统、会计软件包、采购系统、仓储管理系统和面向客户的个性化网址软件包。在库房里，公司的职员手腕上带着计算机，下载每一个订单，使他们能尽快包装。技术使公司能存储顾客的购物单（减少了每份订货的开支和时间），有针对性地推销，对新鲜水果额外收费（夜里向批发商订货），从而帮助公司提高边际收益。技术还使公司的库存量大大低于有墙有壁的实际商店。
    传统行业中的那些把技术看作麻烦而不是好处的企业经理应该当心。数年来他们冒竞争对手可能醒悟过来利用这种新兴企业模式的风险。现在他们还面临着新兴企业侵入他们经营地盘的风险。尽管如此，许多经理依然认为他们不是干技术这一行的，他们也可以把信息技术外包出去。这就像是一位运动员说他不是搞体能这一行或者协调肌体这一行的。随着市场的继续演变，这些拒绝者也可能说，他们不是干经营这一行的。
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