企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。
    Ann Zuo 著
    商场如战场，其中充满了机遇和挑战。1993年杀入微波炉行业的格兰仕，在拚搏了3年夺下中国第一的宝座之后，再接再厉，仅用2年时间又攻下了全球第一的桂冠。其走势之凌厉，在中国家电行业很难找出第二家。这种戏剧化的成功是否出于偶然？本刊采访编辑Ann Zuo专程采访了格兰仕企业（集团）公司高层领导，探讨格兰仕如何与跨国公司从竞争走向竟和，以明显的制造成本优势脱颖而出。
    格兰仕副总经理俞尧昌在讲述格兰仕成功背景时说道：“选择微波炉是因为当时国内市场的竞争并不是太激烈,蚬华是最大的一家”。他认为，格兰仕在竞争初期能够取得成功主要是因为蚬华轻敌，而且蚬华在95年被惠尔普（Whirlpool）收购，使格兰仕得以在对手被收购、进行调整的过程当中，一举抢下了中国市场。97年，亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子抢下了海外市场，成为全球第一。但成功真是简单的偶然吗？格兰仕著名集约化、专业化、规模化的战略在其中又扮演着什么角色？
    俞尧昌说：“我们的成功，当然也通过我们自己的努力。我们走的路和中国其他家电企业不同，因为和国际上的企业品牌相比，人家是老牌子已经走了几十年的道路,而我们想在很短的一段时间进行突破，这个难度相当大。我们整体的发展策略，是在面对和众多的跨国公司竞争的过程当中，在他们说要不惜代价把我们挤出去的情况下背水一战。
    “背水一战就是必须在自己从事的行业里，做出自己的竞争优势，这是当时的一个指导思想。如果做不出比较优势，那企业肯定无法成功。我们的危机感是相当强烈的，我们的竞争优势在哪里？就要不断的去创造竞争优势。当时就是集中所有的资源，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目统统砍掉，包括羽绒和毛纺产业等等，要资源”。
    集合优势创造竞和局面
    格兰仕的集约化并不是简单地集中所有资源发展微波炉。俞尧昌讲道：“集约化的概念就是把所有的资源集合起来，这是一种理解。还有一种则是，在整个生产过程中集成全世界最优势的东西。在全球产业链的分工中，我认为，中国人也好，日本人也好、欧美人也好，应该走的就是挖掘各自优势进行整合的路。
    “举一个比较明显的例子，在法国，他们的工人一天做6个小时，原来一周做5天，也就是一周做30个小时。后来法国工人搞罢工，要求缩短工时，现在是一周只做4天，也就是一周只做24个小时。而在我们这里，一天就做24个小时。这是一个什么概念呢？同样一条生产线，在我这里做一天相当于在他们那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。”
    俞尧昌认为象微波炉这样的机械化产业，欧美企业和日本企业在劳动力制造成本上是很难和中国企业竞争的。他说：“在全球进行国际化分工的过程中，应该讲的是各自的优势。我们根据整个市场本身环境的变化，感觉到制造这一块是我们的优势，应该是我们去做。GE在这个方面走得很快，整个产业没进入前三名的，全部砍掉。它不是不做，而是扔给人家做，做OEM，他到我们这里来做贴牌生产，让我们帮他们做。