战略思维，是思维主体为了达到一定的战略目标所进行的全局性思维。一般来说，层次越高的领导者，应具备的战略思维能力就越强，因为他们更多地涉及具有全局性、长期性的战略实践。当前，国际市场环境的变化、竞争格局的重塑要求企业摒弃机会主义时代的随意性决策，逐步建立起基于战略的系统性思维，同时要将战略构思同企业具体运作有效结合起来，使战略能够落地生根，使战略思想能够被战术化所执行。  
    关注底线利润
    战略思维的原动力是什么？当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分”的结论。但如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，我们就会很容易发现一个最基本、最简单的“核心”——成功的企业内部，所有掌握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配有限的资源，一旦发现资源被错误使用，能够果断地修正错误。这个核心就是企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：底线利润。
    底线利润是战略思维的出发点，也是战略思维的回归点。成功的经理人应如何关注底线利润？最简单有效的方法就是通过财务报表，获得相关信息。企业的经营状况通常直观地反映在损益表（Ｐ／Ｌ）上，损益表传递了这样几个重要事实：销售是企业惟一的收入来源，销售不力会使企业丧失生存能力；实现了销售，你的生产投入才转化为成本；影响利润的因素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需要你制定策略时精确地计算。此外，通过资产负债表（Ｂ／Ｓ），有助于经理人深入理解企业经营的终极目的：股东的钱在被怎样使用、公司的资产归谁所有。对资产负债表结构的了解，关键可以帮助经理人认识到资产项目之间的流转不能用来解释企业盈亏。
    当每个经理人建立了关注结果的经营思维后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必需的方法，保障有限的资源被充分使用。正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不太重要”的举动都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”，所以战略思维对企业的经营才变得越来越重要。战略思维虽然重要，但绝非模式化的。相对于企业的经营过程来说，战略思维不是简单的流程再造，而更像是模拟飞行演习，因为在与竞争对手战略互动过程中，经理人会为了抵达底线利润或找寻新的利润区，而偏离原来的航线。
当前战略和未来战略
    有效的战略应该是ＳＭＡＲＴ的，Ｓ－明确的（ＳＰＥＣＩＦＩＣ），Ｍ－可衡量的（ＭＥＡＳＵＲＡＢＬＥ），Ａ－可操作的（ＡＰＰＲＯＡＣＨＡＢＬＥ），Ｒ－有意义的（ＲＥＡＳＯＮＡＢＬＥ），Ｔ－有时间的（ＴＩＭＥ－ＢＯＵＮＤ）。
    其中，有时间的战略即意味着经理人应随时调整原来的战略，推动企业不断由慢速航道向快速航道迈进。
    当前战略不是一件主观的事情，而是一个客观现实问题。要知道一家公司的当前战略，不需问任何人任何事——只需看看它在哪里开展业务。要弄清任何公司的当前战略，简而言之就是一件获得它的客户名单的事。当前战略是否最恰当，是战略决策的另一个主题，也是制定一个新战略计划的原因所在。评估当前战略，并考察它是否应予保留，如果有更好的战略存在，那么现有的战略应予重新定义。不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划，如果公司的底线持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，对管理团队失去信心、耐心。作为公司的决策者，你能做的、该做的，也是必须做的就是——盯住底线利润，时刻从这个角度分析你的战略是否有效。