咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
    笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
    笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：
    1、“战略四步曲”检核
    一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
    2、顾客价值检核
    战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
    3、资源重点检核
    高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标，其最好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。
    4、匹配性检核
    优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧，但如果这个S、W、O、T不明显或者潜层因素没有得到有效的识别，矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。
    5、延伸性检核
    有价值的战略一定具备延伸性，也就是说假定如果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改同样能适用，而这正是企业所制订的“战略思路”软档所在，他们常常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。这就是为什么很多企业在自己熟悉的领域光芒四射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。