战略管理的流程可以分为五大部分：使命／愿景、战略分析、战略选择、战略实施和战略评估／反馈，前三个部分又可称为战略规划阶段。平衡记分卡（BSC）是由哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授和诺朗诺顿研究所的所长大卫.P.诺顿博士经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，总结及发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
　　卡普兰和诺顿建立最初的BSC框架的初衷，是从它的四个层面和评价指标去评价一家企业的业绩。然而经过多年的不断发展和改进，平衡记分卡已经逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。在过去的十几年里，卡普兰和诺顿出版了大量的文章和书籍来论述如何利用BSC框架进行战略实施和战略评估，而对于企业的使命／愿景是如何转化为战略的过程，卡普兰和诺顿基本上没有讨论。但是，对于很多管理人来说，企业的战略如何形成，使命／愿景对一家企业的战略形成有什么影响是非常重要的。因为从战略管理学的角度来说，首先是形成战略（即战略规划），而不是实施、评估和反馈战略。评估战略的成功或失败都是一种“滞后”行为，只有“好的”战略才有执行的意义。因此，本文将尝试讨论利用BSC框架作为战略规划的工具。
　　首先，BSC框架可以应用于企业的使命／愿景分析过程。在企业管理中，使命／愿景对企业的发展影响极大，因为它是企业存在的目的或根本原因。不同的企业有各自不同的使命／愿景，例如，中国某汽车集团公司的使命是：满足客户需求；提高创新能力；集成全球资源；崇尚人本管理。从BSC框架的视角分析，这个使命陈述就是一个BSC框架的雏形，如下所示：（1）财务层面：集成全球资源；（2）客户层面：满足客户需求；（3）内部业务流程层面：崇尚人本管理；（4）学习与成长层面：提高创新能力。
　　其次，BSC框架可以应用于企业的战略分析过程。战略分析可以分为外部分析和内部分析。外部分析主要是对大环境和行业环境进行分析，可以利用PESTEL分析法，即从政治（P）、经济（E）、社会（S）、科技（T）、环保／生态（E）和法律（L）等方面进行分析，找出宏观因素给某家企业带来的机会（O）和威胁（T）。
　　内部分析可分为资源分析和能力（尤其是核心能力）分析。我们可以利用BSC框架中的四个层面（即财务、客户、内部业务流程和学习与成长）去判断企业的资源与能力分别属于哪个层面并将之归类，通过对企业的资源及价值链分析，在企业的众多能力中寻找出企业的核心能力，找出企业的强势（S）和弱势（W）。
　　最后，BSC框架可以应用于企业的战略选择过程。在战略选择过程中可以将BSC框架与SWOT分析法相结合来处理企业的战略选择。第一步，在战略分析中经过了外部分析（即O／T分析）以及内部分析（即S／W分析）并且找出了重点后，可以采取评分的方法来找出重点中的重点因素。重点因素不要太多，可以在强（S）、弱（W）、机（O）、胁（T）四个方面，各选择几个最主要的重点因素（最好控制在3－5个），否则将产生太多的策略。
　　第二步，SWOT分析是利用一个团队的知识，结合企业实际情况经过思考后，在强（S）、弱（W）、机（O）、胁（T）四个方面的重点因素中，将其两两“对碰”，找出具体的策略：Maxi－Maxi（S／O）策略、Maxi－Mini（S／T）策略、Mini－Maxi（W／O）策略、Mini－Mini（W／T）策略。
　　第三步，由于SWOT的每一个方面都有几个重点因素，因此分析的结果就会产生太多的策略，而且不易看出各个策略之间的因果关系，因此我们可以利用BSC框架的四个层面来判断这些策略分别属于哪个层面。