新闻背景：古井集团是1992年在其核心企业古井酒厂（现已改制为安徽古井贡酒股份有限公司）的基础上组建而成，属国家大型一档企业、国家轻工行业的重点骨干企业。目前已发展成为拥有20多个直接投资或控股的子公司，一个集酒、酒店、房产、制药、高科技为一体，跨行业、多层次、多功能，资产近百亿元的大型企业集团，连续十多年进入按利税总额排序的全国工业企业500强行列，并一直为安徽省纳税大户,为国家和地方经济建设做出了巨大的贡献。
　　在十多年激烈的市场风雨中，古井人凭借着勇于实践、敢为人先的创新精神，通过主动求变，不断革新，使企业保持了多年经营业绩的稳定增长，初步实现了传统产业的提升和转型。如今这棵市场经济大潮中的“常青树”，更勇敢地踏上了一条走“实业”与“金融”相结合、努力培育新的经济增长点、推进三次创业进程的道路，再次用自己的才智与汗水去演绎一曲国有企业持续、稳健发展的辉煌乐章。
　　探索古井成长、成功之路，对于进一步走好我国国企改革之路、研究在新形势下如何实现传统企业的改造转型等，有着较强的借鉴意义。
　　上篇
　　一、敢为人先，率先走向市场经济
　　走向市场天地宽。二十年前，古井集团的前身还是古井酒厂，只是一个百十多人的酿酒小作坊。为什么在短短的几年间，他们能够迅速进入中国利税五百强？并成为酒业的一艘航母？关键的就是企业决策者的超前意识和对市场规律的准确把握。
　　王效金、杨光远作为古井的第二代领导人，1985年同志调入古井，在当时计划经济的模式下，他们敢于突破旧有的框范，率先在企业内部进行了一系列科学化管理的改革。1989年秋天，国家对宏观经济进行调整，名酒一下子出现滞销局面。“市场如战场，先发制人，后发制于人”。面对市场危局，早有思想准备的王效金在其他名酒厂长一筹莫展之际，却开心的笑了，因为突然疲软下来的市场，正是古井酒厂崛起的契机。通过著名的“黄山会议”，古井连续使出“降度降价”、“负债经营”“保值销售”等一系列风险策略，抢先别的厂家之前占领了大片市场。
　　 此番创举使古井率先走出了中国名酒的销售误区，在全国白酒行业中率先冲出了低谷，并首次跻身于全国500家最大工业企业行列，实现了企业从计划经济向市场经济的痛苦嬗变。
　　船小好掉头，船大抗风浪。1992年，循着“科技立厂，多角开发，复合经营，综合发展”的战略，王效金带领古井人成立了古井实业集团，依靠核心企业古井酒厂的凝聚力和辐射力，企业积极从事高新技术产业、食品和第三产业领域的投资开发，广泛寻求合资、合作项目，逐步铸造形成了具有规模经营和综合功能的中国酒业航母。
　　二、穿新鞋走新路，在规范中发展
　　古井集团十多年的发展一直非常稳健，他们所依靠的，主要就是科学、规范化的管理，一切“按客观规律办事，按规章制度办事，按规定程序办事”。企业领导人王效金董事长更是身体力行。
　　一些上市公司，特别是由国有企业直接改制而来的上市公司，虽然招牌换了，但骨子里往往还是旧的经营机制，穿着“新鞋”实际走着“老路”，以至于有些上市公司业绩不理想，甚至发生亏损。究其根本原因，是在于没有及时转换经营机制。对此，王效金认为：“转机建制是一场革命，革自己的命，革传统的命，企业只有建立一起一套完善、科学、有生命力的现代企业制度，才能在激烈市场竞争中游刃有余”。
　　1996年，安徽省第一支B股、白酒业第一支Ａ股——古井贡B股、A股在深圳证交所先后上市，使古井一夜间成为一个公开的上市公司。为避免“穿新鞋走老路”等现象的出现，使古井真正成为一个现代企业，这一年，企业在全体员工中大张旗鼓地开展了以学习《公司法》和《公司章程》为主线的“强化自身，做合格古井人”大学习大讨论活动，并围绕着企业的人事、分配、劳动用工、成本目标管理等五项制度改革相继采取了一系列措施，先后出台了奖金二次分配、目标成本管理、人事管理、干部监督和财务责任制度等文本，从而在全国工业企业中率先转换了经营机制，初步完成了一个上市公司制度的建设和创新。