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王立诚的困惑
王立诚是西安一家日化企业的头，依赖一两个产品将企业做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。可是最近，他格外困惑。
以前他的企业只有一两个产品，销售额已经是一年几个亿了。现在他的企业有了近20个产品，也没见销售额有什么增加，新开发的十几个产品几乎都卖不好。原本以为可以通过新产品赚更多钱，但是真正为企业赚钱的还是以前那些产品。而对于每一个新产品，他都不是仓促上阵的：
*每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异；
*价格也十分合理，他从来不会指望在一个产品上获得暴利，那不是他的经营原则；
*是经销商不好吗？也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题；
*品牌也不差，要不他也不可能由一两个产品做到现在一年销售几个亿；
*还有就是：促销也做了，广告也打了。
*从产品到价格，从价格到促销，王立诚似乎都没错。那么，原因出在哪里呢？
问题出现在渠道上
王立诚发家的时候，由于产品单一，将产品按区域划分交给了经销商，由经销商在自己的区域做推广和经销。当企业新的产品不断出现后，这些经销商自然成了新产品的经销者。同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制，以保证他们在各自市场区域的利益，绝对不允许经销商之间的窜货和其他侵害行为产生。到了最后，每个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个产品。于是问题就出现了，这些经销商对新产品的推广不是很有力，他们还是习惯性地销售那些能最快带来利润的老产品。
产品系列化以后，原有的渠道产品政策成为产品推广的障碍，这里边原因有很多：
*原有经销商能将单一产品放到应有的终端，他有没有能力完成近20个产品的铺货任务呢？
*原有经销商是不是有足够的资金，完成近20个品种的销售？
*原有渠道成员是不是习惯性地销售好卖的老产品，从而对推广新产品不下力？
*原有经销商对市场区域的划分符合单一产品，是否符合近20个产品呢？
……
王立诚的原有渠道模式，实际上已经成为企业发展的障碍，结果是耽误了众多新产品进入市场的时机。不可否认王对原有渠道的危害性认识不足，导致他没有采取措施对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花了很多冤枉钱。那么，在产品系列化以后，他的渠道模式到底有哪些危害呢？
危害一：单一产品下的渠道不能适应多产品的推广需求
一个好的渠道应该具备以下特点：网络健全、资金实力强、市场反应敏捷、经销商专业化程度高等。一个好的经销商可能在经营少量品种的时候可以保证其渠道的充分活力，但是面对众多产品，问题就将出现。
要知道，现在产品细分越来越厉害，希望一个经销商既可以卖这个又可以卖那个，这几乎不现实。因为谁都难以有如此强劲的渠道活力。
危害二：得不到满意的市场覆盖率
一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。
一个产品的市场覆盖率如果是1的话，再拿一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。 对于一个产品品类健全的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，而是要用每一个产品的市场覆盖率来确定的。这要求经销商做渠道的能力十分强，还要有很强的资金作后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。王立诚的渠道模式自然成为合理市场覆盖的枷锁。
危害三：原有的经销商不一定适合新产品的销售
企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像王立诚后来开发的女性保健护理用品，和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？如果原有的经销商不能适应这样的变化，企业将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
其实，危害远远不是上面所举的几点，根据产品的特点不一样，还有很多。那么产品系列化以后，企业应该如何根据产品组合来确定渠道模式呢？
出路
案例：摩托罗拉是这样根据渠道分配产品经销权的
摩托罗拉手机在全国有四大分销商和四小分销商，大分销商面对的是全国市场，而小的分销商是区域性市场，如西南区的两三个省。
对于大的分销商，摩托罗拉分配给每一个分销商的产品是其众多型号里的几个款式，而且做到新款和旧款的合理搭配，分销商如果要经销别的款式的机型，必须向其他分销商进货。对于小的分销商，摩托罗拉将其所有的手机型号都交给他在区域性市场经销。
另外，摩托罗拉还派出大量人员在市场巡视，防止窜货发生。
这是不是一个很好的产品分配方式呢？
首先，大的经销商分别代理部分机型，可以让其在推广上做得更专心，而且避免了相互之间的价格战、窜货等企业最害怕的市场变故发生。分销商为了产品型号更齐全，要向别的大分销商进货，这样又自然形成了分销商之间的合作局面。分销商之间更多的合作，自然也省去了很多摩托罗拉来协调分销商之间的矛盾这样的麻烦，真正做到大分销商之间的竞合，共同面对其他的竞争品牌。
其次，小的分销商，让他们在自己的市场区域做得更深更透，因为他们拥有所有的机器型号，而且所有的型号都可以最好的价格得到。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的一枚很好的棋子，如果一旦大分销商有什么风吹草动，要把小分销商培育起来，对于摩托罗拉是很容易的事情。
摩托罗拉就是很好地利用了自己丰富的产品线，形成了一个很好的渠道状态。那么，如何进行产品组合，又如何通过科学的产品组合来确定渠道模式呢？
1、 按照产品功效
王立诚拥有的近20个产品已经有了明显的功效区分。比如：洗发水是日化类，女性护理用品是保健品类，美白护肤品是化妆品类……他完全可以根据品类的不同，选择更加专业的经销商来做，没有必要将产品一股脑地堆在一个经销商那里。试问：有几个很会卖洗发水的经销商能够很好地卖保健品呢？
专业经销商的能力往往更强，拥有更加健全的专业渠道，其业务人员也是业内的销售高手，能抓住产品的特点进行铺货、促销……这可以减少很多企业对经销商进行专业性教育所花费的时间和金钱。
按功效来确定产品组合是最为常见的一种方式，也很容易找到合适的经销商，将相应的产品交给他们经销。这种区分方式特别适合那些产品线长，产品跨行业大的企业。
这种渠道是按产品功效确定的，一个区域可有多个经销商，由于他们经销的产品完全不一样，不用担心区域市场里会有“狗咬狗”现象发生。 2、 按照产品利润
还有一些企业产品线很长，但功效区分并不明显，产品最大的区别是利润。那么，随之而来的麻烦是：经销商都想经营利润高的产品，不愿意经营利润薄的产品。如果企业在此问题上分配不均，就很难摆平大家之间的关系。
像手机这样的产品，主打机型（利润高的机型）和贸易机型（利润低的机型）在利润上相差十分悬殊：主打机型每台有几百元利润，而贸易机型每台仅仅几十元，甚至几乎没有利润。但是市场都有需求，经销商都要卖，货不齐全，很难满足下面渠道成员的要求。
企业这个时候就应该很好地根据产品的利润差异，合理地将利润高和利润低的产品组合在一起，形成一个综合的产品包，交给经销商经销。品种不齐全可以在经销商之间调剂，像摩托罗拉对待大分销商的产品分配政策。
这样的模式不需要实行区域独家经销，因为如此产品组合的渠道，已经通过产品的不同将经销商区分开了，是一种很好的竞合模式。经销商各自做各自经销的产品，对产品覆盖率的提高很有帮助。
3、 根据进入市场难易
新产品进入市场的难易程度有很大差别，有强大促销支持的产品进入市场相对容易；没有经过消费者教育阶段的产品进入市场就难；细分得越细、专业化程度越高的产品进入市场相对越难；竞争激烈的产品进入市场也更难……所有这些都将直接影响到经销商经营该产品的效果。
经销商都喜欢经营那些好卖的产品，这可以很快给他们带来利润；很多经销商希望企业把产品的认知度和认可度做起来后，再去推广你的产品。但是不是所有的企业都有能力对每一个新产品给予强大的促销支持。王立诚要对近20个产品都采用广告等高成本手段做新品上市，那几乎是不可能的，在拥有已经较成熟的渠道时这样做也是资源的浪费。那么，他们在对经销商的产品组合的过程中，必须考虑到产品进入市场的难易程度。
每一个经销商都经销了容易卖和难卖的产品，他们之间也不会有很大的矛盾。这个时候，企业在考核经销商业绩的时候，一定要注意一个问题：一定将对难推广产品的推广放到考核的第一位。比如：在核算广告配额的时候重心往难推广的产品上放，因为难推广产品对企业的意义更大。
4、 根据产品给企业带来的利润
王立诚的产品给他带来的利润很不一样，像洗发水的利润相对妇女保健用品来说就要低很多，面对这样的产品差异，要如何分配产品给经销商呢？将产品进行分类，能给企业带来理想利润的为一类，不能给企业带来理想利润的为另一类。把能给企业带来高利润的产品给那些销售能力强的经销商做，另一些不能带来高利润的给那些销售能力弱的经销商做。
根据产品组合确定经销商和渠道模式，有很多标准和方法，上面说的只是其中的几个方面。而且，每一个标准和方法也不是单一的，要根据企业特点和产品特点结合起来考虑。这是从产品出发来确定渠道，那么是不是可以根据渠道的特点来确定产品组合呢？
不同的经销商有不同的特性。有的经销商特别善于打市场，有的守市场能够守得很好；有一些经销商的专业程度高，而有一些用的是一些“野路子”，效果也很好；有的经销商渠道庞大，做起来也粗放，另外一些做得很扎实，属于精耕细作那一种……
面对如此复杂的渠道成员特性，到底什么样的经销商适合经销什么样的产品呢？从消费者对产品的忠诚度来看待产品，一般可以将产品分为以下两个类型：
*品牌含量低和品牌含量高
*专业性弱和专业性强
很显然品牌含量低和专业性弱的产品，对于消费者来说，忠诚度也低，消费者不会固定地选择，而是变换着消费。这样的产品一般利润也低，主要走的是量。这种产品最好交给那些渠道庞大、“路子”野、经销行为较粗放的经销商经销。因为消费者对这些产品仅仅要求得到的是它们的使用价值，对诸如服务、感受等其他方面要求不是很高。 相反，对于那些品牌含量高和专业性强的产品，消费者的忠诚度高，会反复消费。相对而言，消费者除了要得到这些产品的使用价值，还十分关注产品给他们的附加价值。这要求经销这些产品的经销商的专业性强，能够很好地配合企业做好对市场的维护、对消费者的服务等产品之外的东西。
企业对老渠道进行整改很重要，但是，光整改渠道就OK了吗？一个不争的事实摆在企业面前：你有没有同时整改自己的销售队伍？老的销售队伍适合新的产品组合吗？经销商喜欢卖顺手的产品，其实企业业务人员也是如此，也习惯性地卖自己熟悉好卖的产品。这样的业务队伍，也一定不适合新的产品组合。
原文发表于《智囊》2003年第一期
作者: 吴翠珍、喻祥 |
