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毫无疑问，中国企业目前正面临改革开放以来最困难的时刻。导致中国企业经营困难、举步维艰的最根本原因是陷入固定的营销操作套路难以自拔。中国营销要继续向前发展，必须将这些问题一个一个地解决掉。
关注产品开发，走出“过度营销”
中国企业在目前以及很长一段时间内要解决的最主要的营销问题是产品问题而不是其他，如果不对目前的营销模式做彻底改变的话，只会生存得更加艰难或者死得更快。
中国的营销环境已经发生了明显的变化，表面看起来所有营销手段的作用都在减弱。实际上，这是企业产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题。在这样的时候，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是营销手段问题。但是，中国整个企业界、营销界的操作理念与操作技术仍然集中在广告、促销、渠道建设、营销队伍建设、策划创意以及销售等领域，营销概念的误导正在把企业引向一个没有出路的死胡同。
营销是毛，产品是皮。好的营销是建立在好的产品基础之上的，也就是说，只有有了好的“皮”，才可能有好的“毛”。没有好的皮，单纯一味地去摆弄毛是没有用的，此所谓“皮之不存，毛将焉附”？其实放眼市场的历史可以看到，好的产品是不太需要营销的，它会自己拉着自己走，而不太需要营销措施的拉动。在营销组合（４Ｐ）中，产品是核心，其他３个要素强弱，主要是视产品力而定的。正是由于中国企业产品力非常之低，才使得其他营销手段如此泛滥。
营销是为产品服务的，但是这种服务并不是在产品诞生之后的后续服务，而应该是超前服务。好的营销策划是在生孩子（产品）前产生，而不是等生了孩子（产品）之后再去做包装。没有好的产品做前提，再完善的营销也是徒劳的。
我们的企业宁愿将大把的钱投在不好卖的产品上，也不愿意或者不知道花钱研发好卖的产品。中国企业的钱应该投放到新产品研发制造上，而不是像现在一样投在市场上。企业应该是在市场上挣钱，而不是拿钱养市场。中国目前那些规模越大包袱越重的企业，其核心原因就是没有解决好产品问题，否则就不会出现上述怪现象。
所以，中国企业目前根本不缺少营销操作技术，真正缺少的是改变企业新品研发模式的技术。新品应该从市场中来，然后到市场中去，这是非常简单的道理，但是操作起来企业全忘了。中国企业之所以出现了目前这种市场境况，不是营销手段和技术的问题，而是狭义的营销观念导致的。
好的营销人是帮助企业创造好的产品，而不是帮助企业创造好的广告、渠道或者促销等等，好的营销人应该帮助企业减少营销。
中国企业到了真正关注新产品开发的时候了。从关注产品，到关注营销，再到关注产品，是一种进步，而不是简单的回归。事实上，目前让中国企业明白产品才是最重要的，与早期让它们明白营销很重要一样困难，甚至更加困难。
关注细分市场，走出“大众市场”
几乎所有中国企业都明白：２０年的改革开放，２０年的经济快速增长，使得中国消费者的购买力大幅度提升。但中国企业却发现，让消费者掏腰包越来越困难。其根本原因是中国企业没有顺应消费者消费习惯的变化，从大众市场走向细分市场。尽管中国市场很大，但它已经悄悄细分化了。
中国企业，尤其是那些相对成功的企业，都存在着一种危险的倾向：将标准化的产品向全国销售，而不强化发达的沿海市场和大中城市市场——其实这些市场才是富含利润和效益的市场。当然，中国企业不应该放弃农村市场，但同样不应该放弃高附加值的产品市场。 如果中国企业营销工作到位的话，它们应该是强力做细分市场，顺势做大众市场。而且结果必然是：细分市场做得越好，大众市场越好做。此所谓“高屋建瓴，势如破竹”。
中国企业做细分市场需要解决好两个最核心的问题：一是新产品设计和开发，一是渠道建设。
一方面做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此，不但要求企业对这种特定需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发能力；另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战。事实已经证明，中国企业在运用和开发新兴销售渠道方面有很大的障碍。
在渠道建设方面，中国企业应该将新渠道的开发与对传统渠道的改造同时、综合进行，一方面全面拓展传统渠道的宽度和包容性，另一方面全力防止出现恶性渠道冲突。
关注品牌建设，走出“单纯的市场份额争夺”
营销不是用价格将产品销售出去的游戏，而是用产品将价格销售出去的艺术（菲力浦·科特勒语）。令人遗憾的是，中国企业恰恰相反。产品是企业为消费者创造的价值的载体，只有让消费者接受企业的订价，才能真正实现产品的价值。否则，就会出现产品贬值。
产品非常重要，但对企业来说，更加重要的是如何实现和获取产品的价值。经过２０多年的努力，许多中国企业已经能够生产非常优秀的产品，甚至与国际知名企业的产品相比也毫不逊色，但中国企业却无法获取国际知名企业所能够获取的价值。
最根本原因是中国企业在品牌建设方面操作水平较低。
不能说中国企业不重视品牌建设，而是中国企业在品牌建设方面存在问题。
这些问题主要包括：
１．重视公司形象，忽视产品品牌形象。
中国企业着重强调公司形象，这是因为它们希望借此获得进入新的产品市场的可能性。但是，市场份额的争夺战主要依赖于产品品牌建设，而不仅仅是公司品牌建设，消费者购买的是产品，而不是一家公司。
２．重视推广产品，却忽视推广产品价值。
中国企业普遍存在这样的问题：不能对自己的产品进行明确的价值定位，并准确地通过品牌诉求向消费者传达。这样一来，品牌就难以向消费者准确地传达产品的特定价值和差异化价值。
产品品牌塑造分为四个阶段：商品阶段——名字阶段——品牌阶段——强大品牌阶段。第一个阶段的重点是解决好产品的品质问题，但产品就是产品，没有任何附加的东西；第二个阶段，产品已经有某种程度的知名度，企业能够得到的好处是销售变得容易，可以比第一阶段的产品取得更好的业绩；第三个阶段产品已经具有明确的价值定位，并且能够卖出更高的价格，企业已经可以取得超越产品本身价值的“溢价”；第四个阶段产品的价值定位更加得到强化和凸显，并且进一步上升为产品个性，与竞争品牌的差异性更加明确，从而企业也就能够取得更高、更多的溢价。
中国企业没有能够在第三阶段，尤其是第四阶段的操作上取得进展，因此，不但不能得到“溢价”，为了取得所谓的好业绩，还不得不用价格手段，丧失部分产品本身的价值。
３．重视产品品牌的一般特性，却忽视产品品牌个性。
没有个性的产品充其量只能是一个“好产品”，根本无法从众多的“好产品”中脱颖而出（绝大多数中国知名企业都能够生产好产品，由于没有个性，产品同质化严重）。正是因为这些，中国企业无论曾经多么辉煌，市场份额曾经多么大，都无法让消费者从对产品的认可上升到对品牌的认可，并建立对品牌的忠诚。
激活顾客数据库，走出“粗放的顾客管理” 中国企业在顾客管理方面失之于过粗，拥有的顾客资料根本不足以达到为营销服务的水准。这既是中国企业没有走向细分市场的结果，也是无法走向细分市场的原因。
顾客数据库是开展目标营销和直接营销的关键所在，是企业创造和开发顾客终生价值的强有力工具。２１世纪的经济是互动经济，顾客的作用将会进一步得到强化。中国企业应该为建立、管理和维系顾客数据库进行富有成效的实质性投资，并学会运用顾客数据库为经营和管理服务。
建立顾客数据库是一个系统工程，而不仅仅是堆砌顾客资料。这个系统工程包括如下主要工作：
１．全面、及时、准确地收集顾客信息，并以科学的方法进行动态处理，即让信息“活”起来。
２．变被动（单向）的收集为双向，让企业和顾客间产生互动，只有互动的信息才是鲜活的和有用的。
３．将“顾客信息”变为“顾客知识”。这里的关键是对顾客信息去粗取精、去伪存真，根据企业的经营取向进行科学的处理和整理。
４．依据顾客知识，指导产品开发和顾客服务。
关注管理，走出“简单的经营”
提升企业管理是件说起来容易做起来十分困难的事情，因为管理是积累起来的。富有成效的管理必须具有文化氛围，而文化是积累起来的；管理必须注重细节，而注重细节是长期养成的习惯。
毫不夸张地说，由于长期的浮躁（中国经济长期的快速发展培养了这种浮躁），即使那些十分优秀的中国企业，大多数在管理方面也没有能够取得实质性的进展。２０年的时间，可以成就无数的中国企业，但还不足以培养出在管理方面十分出色的企业。发展越快的企业需要完善的方面越多，需要补的管理课越多，提升管理的紧迫性越高。
在过去的２０多年，谁先做了谁就是优秀者。问题是目前几乎所有的企业都在做，那就看谁做得到位，谁做得好。你做了什么已经不重要，做到什么程度才是最重要的。
在管理方面，中国企业需要提升和关注的方面很多，但下面四个方面应该是最重要、最应该首先进行的：
１．超越生产观念，关注顾客价值。
认真建立和管理市场信息系统，研究并获取顾客的价值取向，为企业产品开发提供依据。
２．合理分配企业资源，为顾客研究和产品设计进行投入。
３．超越大众市场，走向细分市场和利基市场。
４．建立与供应商和分销商的伙伴关系。
一个不容忽视的现实是，中国企业与供应商、与分销商的关系都不十分健康。说得白一些，部分企业欺负供应商，而几乎所有企业又都受分销商欺负。不解决第一个问题，中国企业永远得不到供应商真诚的支持和帮助，不解决第二个问题，则终将付出惨重的代价。
关注员工职业发展，走出“为业绩进行培训”
可喜的是，中国企业，不仅仅是优秀的中国企业和中国大型企业，都在关注员工培训。但中国企业所进行的员工培训太过急功近利，中国企业不但要为提升公司的业绩进行培训，而且应该为员工的职业发展进行系统的战略培训，也就是培训员工，以增强其对变革的适应性。
要真正做到这些，中国企业必须从根本上转变用人观念，即要为自己的员工创造价值，而不是仅仅从他们身上获取价值。
就营销方面的培训而言，培训工作不应该仅仅对营销和销售人员，而是对公司全体人员开展营销培训。
建立企业人力资源必须借助社会和大学，但仅靠它们是不可能真正解决企业人力资源问题的。企业的培训能力直接决定自己的人力资源水平。 关注报酬体系，走出“单纯工资模式”
从大环境来说，改革开放以来，国营和集体模式解体、“铁饭碗”打破后，国有体制和“铁饭碗”所给予员工的安全感消失，而新的报酬体系和保障机制又没有真正形成。这种局面对企业建立稳定的人力资源，有效实施人才战略造成诸多障碍，也是企业高中级营销人才流动性强的主要原因。
认真、科学制定与企业战略配套的报酬体系，是彻底解决企业人力资源问题的先决条件。因为只有这样的报酬体系，才能使员工确立长期观念，才能综合满足员工多方面的需求，同时，也可化解企业的经济压力——事实上，企业考虑得越全面，花费的费用越低；当企业将员工的全部收入都以工资形式支付时，费用恰恰偏高，而且不利于员工稳定。
在企业建立完善的报酬体系前，为了罗织人才，往往会为引进人员提供事实上难以持久的高薪，不用太久，企业就会步入两难的境地。
同时，对于引进人员的高薪和原有人员的低薪这个矛盾，不管企业领导讲出多少理由，都难以让原有人员心悦诚服。在报酬问题上的双重标准，会人为地造成内部矛盾，严重时会伤害企业的健康和安全，以及所倡导的企业文化。企业内部不允许有特殊人群，要么让特殊人群融入团队，要么会被团队所消灭。部分人员的高薪会自然而然地将他们摆在绝大多数人员的对立面。
从某种意义上说，能否建立科学的、完善的、合理的报酬体系，是中国企业能否长治久安，能否保护并扩大既有成果的最核心的问题之一。
关注全球业务拓展，真正放眼国际市场
中国许多行业处境相当尴尬，一方面自己的产品卖不出去，或卖不上价，另一方面却用自己一流的设备、一流的工人为国际品牌加工产品，让国际知名品牌大发其财。这种情况被嘲弄为“中国有能力为世界生产产品，却没有能力向世界销售产品”。其实，中国企业岂止不能向世界销售产品，由于中国高档产品市场已经先期被国际化，如果不努力，很快就会变得没有能力向中国销售产品。
中国企业在全球业务拓展方面应重点做好如下几个方面的工作：
１．企业决策者建立全球化的市场意识，以及由此产生的胆量和气魄。
绝大多数中国企业，尤其是那些知名企业，不是眼光向外瞄准国际市场完善和提升自己，而是夜郎自大，认为打倒国内的穷兄弟就可以惟我独尊，结果是自伤元气。中国的大企业和优秀企业应该瞄准国际市场，向国际知名公司看齐，这样不但自己能够不断进步，不断扩大，而且能够带领业界共同发展。这样的企业才堪称大气，堪成大器，并真正实现在竞争中多赢。
２．变为世界生产产品为向世界推销产品。
３．要向世界推销产品，必须进行品牌建设。
４．要想真正从国内品牌中胜出，必须参与国外的品牌战。
５．要想在全球业务拓展方面卓有成效，事半功倍，必须与世界顶级公司合作，或联合推出新品牌，或借助其销售网络，如果独立拓展全球市场，将路漫漫其修远兮。
作者: 火奂 |
