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贫而求富，富而求贵，人之本性，大抵如此，无可厚非。可怕的是某些企业经营者，不顾企业实际情况，贪功冒进，刚刚在经营上有了一点成绩，或一个产品在某一地区较为畅销，就雄心勃勃地做着称霸天下的美梦，急欲一夜之间便大红大紫、财源滚滚，跻身多少强多少大。
“新感觉”卫生巾用品厂是个只有二百多人的小厂，以生产卫生巾、纸尿裤、卷筒纸为主。企业创建过七、八年历史，以前一直集中在珠三角地区销售。由于企业管理层在珠三角有着丰富的人际网络和地理优势，加之企业制定的“不走超市，舍弃一批，扶持二批”的策略十分符合企业的实际情况，现金流非常畅通，企业一直处于健康的发展状况，销量年年看涨，销售额已达三千余万。其“新感觉”品牌在珠三角地区也小有名气，销售范围也已辐射至广西、湖南地区。
面对大好形势，企业管理层沉不住气了，觉得老是窝在珠三角一隅实在委屈，应该冲出广东，面向全国，连口号都制定好了—“新世纪，中国人的新感觉！”。从此，“新感觉”就像一只迷途的羔羊，开始进入战略迷失阶段。
战略迷失之一：重感觉轻事实
让我们先来看一下卫生巾行业的战略方阵吧：福建恒安集团旗下的品牌“安而乐”系列卫生用品是该行业的“老大”，占据着市场最大的份额，拥有强大的竞争资源。其对终端的把持力量，常令对手望而却步。在许多城市的大超市里，“安而乐”都占据最好的陈列位置，最多的排面，消费者指名购买率也是最高的。且由于“安而乐”的小区域经销制—把总经销权下放到县一级城市，规定签约经销商不得经营同类产品的其他品牌，使“安而乐”在一些县级城市的市场份额竟达80%以上，压得其他品牌只能在低端市场里缩头缩脑苟延残喘，主要商场、超市难见它们的踪影。
位于这个战略方阵的第二梯队的是宝洁公司的“护舒宝”和强生公司的“娇爽”。他们由于有公司强大的背景支持和娴熟的营销技术、健全的网络，敢于在主要战场和“安而乐”争夺每一个山头，是名副其实的市场挑战者，它们的市场表现颇为不俗，也占据了相当大的市场份额。再加上“舒婷”这匹黑马，CR4（行业前4个品牌的卖方集中度）已达70%以上，该行业已具有寡头垄断特征。随着竞争的进一步加剧及入世后同国际资本的正面交锋，“安而乐”整合市场、扫荡诸侯的战略步伐必然大大加快。
在这种大形势下，作为战略方阵中第三梯队的“小诸侯们”应该何去何从？据资料统计，1998年以前国内有五千余家卫生巾厂，到2001年只剩一半不到，预测未来五年还将淘汰80%—90%。因此，小诸侯们要想在未来的竞争中生存下来，就一定要采取“深挖洞、广积粮、不称霸”的战略方针，进行“打得赢就打，打不赢就跑”的游击策略。
具体来说，这些小企业首先要选择一个小得足以赢利又引不起大企业眼红的细分市场，率先进入，并将这个细分市场做深做透，日夜积累实力、囤积粮草，做一条小池塘中的大鱼。千万不要像个冒失鬼似的跳出来惹火大企业。
“新感觉”本可以依托在珠三角的分销优势，首先应该继续向下沉，把网络编织得越细密越好；其次应凭借顺畅的现金流，加快加大研发力度，瞄准一个细分市场，如适合珠三角潮热地区使用的卫生巾，或十五、六岁少女使用的卫生巾等；第三，消减产品线，把现有的七十余个品种中不好销的断然砍掉，因为全面的产品线是只有领先者才能享用的奢侈套餐。
但“新感觉”被自己在珠三角的小胜冲昏了头脑，张狂起来，总以为“新感觉”名称响亮，女人爱听；包装好看，女人喜欢；价位比“安而乐”低，女人爱买；营销经验又充足，打全国市场应该不成问题。在各种资源（资金、人才、网络、技术）均不充足的情况下，贸然吹响了进军全国市场的号角。这种重感觉、轻事实的做法怎能获得成功？ 战略迷失之二：重战术轻战略
“新感觉”既然已经决定要攻打全国市场，那么就应该制定战略计划，并要成立相应的组织构架，网络人才来保障战略的贯彻执行、跟踪反馈。在营销组合上，更要根据市场状况制定可行的策略，但“新感觉”对营销组合的草率决策，更加快了企业的失败。
产品：“新感觉”品牌之下有三大系列，七十余个品种规格，其中真正畅销的不过十余个品种。即便“新感觉”具备发动进攻战的实力，按照进攻战的原则也应尽可能选择在狭窄的战场上向市场领先者发动攻击，也就是说应选择领先者的弱势品项，集中兵力向其攻击才是正确的策略。“新感觉”在并不具备挑战者实力的前提下，竟然选择了全品项全线进攻的策略，真是令人白思不得其解。
价格：“新感觉”的系列产品价格定位在“安而乐”、“护舒宝”等知名品牌之下，在其他地方品牌之上。这种价格定位是两头不讨好：花得起钱的消费者宁愿多出块儿八毛的购买知名品牌，图个心中自豪；收入偏低的消费者，价格便宜、实惠才是他们看重的。“新感觉”究竟要争取哪类消费者呢？“新感觉”只是觉得自己的质量好、选料精，不亚于大品牌，价格又比大品牌便宜，应该好卖。但是这一切在什么时候、什么地方、以什么方式告诉过消费者呢？
分销：“新感觉”也想走“安而乐”小区域分销路线，直接在每个县级城市设立一名总经销，然后由总经销和公司的营销人员配合，进行深度分销，在县城密集铺货以形成流行趋势，再辐射周边乡镇，对市场精耕细作，争取把品牌做响做大。这种思路是对的，惜其资源不足以撑起这片天。它一面要求经销商向超市铺货，另一面又要求经销商同他现金交易，且对市场不投入任何支持（包括广告和促销）。对这种损人利己的方式，经销商当然不屑一顾。说到底，品牌是企业的，凭啥让经销商来投入品牌建设费用，所以经销商多不愿与其合作。
促销：据有关部门统计，如今要打响一个全国品牌，至少要投入五千万元。“新感觉”显然不具备如此实力，它的如意算盘是一分钱广告费也不投入，也不对消费者进行促销，只是加大对经销商的返利促销，返利加赠品达十五个百分点，同时给业务人员的销售提成也达五个百分点，返利加提成的幅度在这个行业是空前之高的。表面上看，这种促销应该有效果，但实际上，业务人员在没有推广经费和广告支持的情况下，缺乏起码的腾挪拉销空间，只能凭一张嘴去说服经销商进货。而经销商虽见其返利大，可一算价格，便知道“羊毛出在羊身上”，要想走得动货，把返利全贴上只怕还不够。真是不算不知道，一算吓一跳，纵有一星半点的经销商愿意，也早吓到九霄云外去了。
战略迷失之三：重销量轻品牌
“新感觉”要在全国打市场，必须要有一套长期的品牌战略规划，品牌的树立是急躁不得的，不到火候，是揭不开盖的。许多跨国公司为了在中国建立起品牌形象，不惜亏上三年五载，以图在国人心中深深扎根，达到长治久安的目的。
“新感觉”的管理层也知道自己没有实力没有耐心投入庞大的资金和长期的时间来树立品牌，所以寄希望于尽快大量销售，大量赚钱，而要大量销售只有靠大投入、大品牌、大网络、大流通才能做得到。“新感觉”仅凭着一个梦想和满腔热情就想达到大量销售的目的，岂非缘木求鱼。
为了追求销量，“新感觉”完全忽视品牌建设的基本原则，只是简单地成立一个销售部，给销售部一个月度、季度、年度销售指标就算完事。销售部在销量的压力下，更不会去想建立品牌之事，只是订出一个“超现实主义”的市场推进计划和一个一厢情愿的经销商经销合同，然后从人才市场上临时招聘了一批业务人员，简单培训后就像放鸟一样放飞出去，让他们去全国各地“觅食”。销售部每天的日常管理就是对各个区域经理电话追踪，追问有无找到目标，订到多少货。对于市场的竞争状况，销售部无暇多问也不愿过问，只要区域经理拿到订单打回款就行。 区域经理赤手空拳来到一个陌生市场，在销售部每天的电话追踪下，也顾不得分拆市场，只有每天绞尽脑汁和经销商“斗智斗勇”。他们知道，只要说服了一个经销商进货，就有高额的提成。在这种思维支配下，区域经理们胡编乱造着美丽的谎言，试图说服经销商。至于品牌提升、市场维护则管不了许多了。如此一来，即便说动了一些经销商进货，肯定也是一锤子买卖，因为区域经理们的谎言届时根本无法兑现。这样，“新感觉”从此在这个市场就算“牺牲”了，再要进入，千艰万难。
“新感觉”错就错在没有大脚却偏要去穿大鞋，心有余而力不足，从而导致在战略上的自相矛盾。心里想着要朝西去拜佛，腿却偏要向东，以致损兵折将亏损累累。但愿在经过此劫后，“新感觉”能重新找会自己的那份“感觉”。
原文发表于《智囊》2002年第六期
作者: 刘素萍 |
