|
顾客背离是公司经营中最有价值的信息之一。它包含了公司所需的竞争、利润和发展的几乎全部信息的错误单元。管理大师帕累托说："不论任何时候给我丰饶的错误、饱满的种子，我会从中生长出正确。"
美国公司平均每五年失去其一半顾客。这一事实令大部分人尤其是经理们震惊。大多数经理人员很少探究顾客背离的原因，他们对顾客的背离也缺乏有效的衡量方法，在防止顾客背离上努力不够，没有把它列入公司问题的改善计划。而顾客背离是公司经营中最有价值的信息之一。首先，顾客可能感觉到公司所能创造的顾客价值在减少；其次，背离率的上升预示着公司从顾客中得到的现金流减少，尽管公司会寻找新的顾客以代替失去的顾客，但需要花费金钱，并且老顾客较之新顾客能带来更大的现金流和利润。愿意并且有能力从顾客背离中学习的公司应该在找出顾客背离的根本原因的基础上，确定哪些是应该保留的顾客。重建顾客关系。
既然从流失的顾客中能获得如此多的有用信息，公司为什么不从顾客背离中学点什么或试图学点什么呢?而事实上，绝大多数公司都没有这样做，其原因是：
1．许多公司没有真正意识到顾客正在背离，或者意识得太晚了。因为他们不知道顾客忠诚和现金流及利润之间密切的因果关系。
2．研究失败通常是不愉快的事。
3．顾客背离通常难以定义。
4．有时"顾客"本身难以定义，顾客分类就是一个很费力的问题。
5．找出顾客背离的真正的原因并对症下药是非常困难的。
6．在组织中找到一个合适的人去从事这项工作并负责实施是一个挑战。
7．建立一个能将顾客背离分析与运行中的战略规划系统结合起来，并由高层主管直接指导，能对变化中的环境做出快速反应的机构是困难的。
忠诚和利润
一般来说，接受公司产品或服务越长的顾客越有价值，长期顾客买得更多，公司费时更少，对价格的敏感度更低，而且会带来新顾客，最重要的是，老顾客不需花费公司寻找、劝说等获得成本或初始成本。好的长期顾客如此有价值，以至在某些行业中，年顾客背离率降低5％，可得到加倍的利润。
经理们希望拥有忠诚顾客，并愿意花钱购买能提高顾客忠诚的点子。但是没有统计数字表明一个忠诚顾客在他的生命周期中对公司的价值有多大，也没有计算现有顾客的净现值。大多数经理以现金流量和利润为基础评价公司的经营活动，他们很少研究反映公司创造的真实价值的统计数字和具有预测功能的另一统计指标：顾客保持率。
顾客能否保持忠诚取决于他们所得到的价值。许多公司失败的一个原因是，他们过多地注重利润而不是价值的创造。经理们只有当利润开始下降时才意识到问题的存在，并设法维持短期的利润，他们只注意了表象而无视价值创造系统正在无形中崩溃。他们把顾客问题放在利润之后，简单地交由营销部门处理，在大量惊人的案例中，年复一年的顾客持续背离，使得背离顾客将最终在数量上超过公司的忠诚顾客，他们通过自身经历确信公司提供低价值并口传给众多的公司潜在顾客，形成对公司不利的舆论环境，此时，再多的广告、公关、再好的营销也难以支撑现有价格，赢得新顾客，维持公司声誉。
一些经理认识到利润的确是给顾客提供优良价值的回报，因此，顾客忠诚是公司战略成功或失败的指示灯。他们需要一种顾客忠诚、顾客背离的分析工具，但却缺乏这种工具。尽管公司引进了大量的标准市场调查，包括顾客满意调查，但是这种方法难以简单奏效。一个公司从出现麻烦的那天起，就应该将工作重点放在感知坏消息，并设计可行的补救方案上。背离顾客拥有大量这方面的信息，他们总是最先知道公司的价值方案在竞争中败北。 寻找失败
改善的关键是雇员的学习，而最有用、最有建设性的学习是对顾客背离的认识和分析。要让一个组织内的成员重视失败分析，首先要改变他们对成功的偏见。诚然，成功是值得记取的。但今天的商人沉湎于成功，有时更沉湎于他人的成功而不是自己的成功。狂热地追求国内或世界范围内的最低成本；最高产量、最快增长速度已成为最高基准。学者、顾问和经理人员搜集别人在劳动情况下赢得高利润的方法以便在其它情况下引为己用。然而，这种试图借鉴他人成功经验的做法所创造的价值低于他的预期。系统理论的研究者告诉了我们答案：当一个系统正常运行时，其成功取决于相互作用的"长链"，很难确定链中的哪个结是最重要的。即使关键的连结是可以确定的，他们的相对重要性也会随着系统环境的变化而变化。因此，即使我们能找出关键的连接并或多或少地进行再造，仍然不能再造它们有机联系的全部内在联系或系统运行的外部环境。
对我们有裨益的是研究失败。飞机制造商、飞行员和航空管理人员深知这一点。美国的航空工作好坏用事故率来衡量，每百万次3、4次事故这一质量标准被众多制造商追求，但不一定都能达到。当飞机出事爆炸时，调查者找到飞行记录器，不管花多少钱也要找出事故原因。结果是即使在极复杂、极端危险的飞行情况下，事故也很少发生。
美国一位世界著名的投资专家瓦伦·布福特在截然不同的领域得出了相似的结论。他说："我经常感受到从经营失败中能比从经营成功中学到更多的东西。我们经常研究背离的顾客去了哪儿，为什么有些措施失效。我们尽量避免错误。……在经营中需要反向思考，从失败开始，然后排除它将有助于你取得成功。"
除了对成功的偏见之外，大多数公司很少运用失败分析的另一个原因是，从心理学和文化角度来说，看到失败太多有时是一种心理压力。有抱负的经理将他们的事业与成功相联系；分析失败通常是为了分摊责任而不是发现并根除产生不良经营的系统原因。
界定背离
顾客背离类型很多，有的容易发现，有的则很隐蔽。终止帐户的顾客和将他们的业务转向其他供应商的顾客是明显的背离者。但是如何考虑将其购买部分转向其他供应商的顾客?如何考虑实际购买量增加而他的购买在其总消费中的份额却在下降的那类顾客?
可见，背离不仅仅意味着顾客的完全流失，而且包括顾客消费的部分流失。
顾客背离是因为顾客对公司的产品或服务有抱怨、不满意，同时，这种抱怨没有得到及时的反应、合理的解决，因而顾客寻求能提供更高价值的卖主。
有时候，"满意"的顾客也可能背离。例如，超过90％的汽车顾客说他们满意或很满意，但是购买率却只有30-40％。这主要与满意调查的设计和执行有关。众多的汽车公司将一些经理的奖金和提高满意分相联系，然而，除非顾客将满意度转化为购买和利润，否则分数就没有什么意义，另外，满意分数可能水份较大，顾客迫于销售人员的面子，往往"少栽刺，多栽花"，因为调查结果与销货人员的奖金、升迁有关。
核心顾客
判断核心顾客并不总像看上去那么容易，尤其在竞争态势经常变化的产业。但是值得努力去做。事实上，界定核心顾客可能是经理们运用的最关键的战略程序之一。以核心顾客的界定过程亦将引发有关公司基本使命和最终目标的深入的、生动的讨论。
界定核心顾客开始的最实用的方法是回答三个互相交迭的问题，第一个问题是，你的哪一部分顾客最有利可图，最忠诚?注意花钱较多，付款较迅速，服务要求较少，偏好稳定、有长期关系的顾客。第二个问题是，哪些顾客将最大购买份额放在你所提供的产品或服务上?一些顾客可能发现你的产品、服务是最适合他们需要的。第三个问题是，你的哪些顾客对你比你的竞争对手更有价值?有些顾客是值得额外努力和投资的。另一方面，没有一个公司能够提供满足所有顾客需要的产品或服务，对竞争对手更有价值的顾客最终会背离你的公司。 对这三个问题的回答可得到一个清晰的核心顾客名单。对管理层来说，界定核心顾客层是发展核心顾客的基础。在分析中，应严格审查衡量方法和统计数字，以及由于顾客生命周期的不同阶段，年龄和资源所决定的顾客生命周期收益模型、每个顾客各阶段的净现值及你所分享的顾客消费份额。
很多银行和保险公司的经营者常常认为必须对所有的顾客提供同等的服务，满足他们的需要，因此，他们在寻找顾客背离的根本原因时是同等考虑的。许多公司在分配背离的预防资源时对不同程度和性质的背离赋予相同的权重，一些热衷于重获顾客的公司不惜花钱争取无利、微利乃至有负值的顾客，固定成本很高的公司，诸如汽车制造、航空、电话公司容易陷入这个陷阱。由于每个顾客带来的收益有助于分摊固定成本，因此，他们认为每个顾客都是有利可图的，但是已经获得超常顾客忠诚的公司发现他们必须把力量集中在一部分能持续提供高价值的顾客身上。英国航空公司主席科林·马歇尔说："即使在一个大规模的市场业务中，你也不能吸引和保留每一个人……关键是辨别和吸引那些值得你服务的人，然后把他们作为顾客，获得他们一生消费中最大可能的份额。"
各种顾客背离根本原因分析技术不但对留住顾客很重要，而且对获得新顾客很有意义。毕竟，你的新顾客是其它公司的背离者。通过调查找出他们背离原公司而成为你的顾客的原因，统计你得到了他们消费的多大份额，有助于对他们的了解。并据此改进你的公司赢得新顾客的策略。新顾客的多大比例是你所界定的核心顾客?你真正有效地增强了竞争力量了吗?你吸引了你的顾客价值方案确定的服务对象了吗?你的新顾客怎样与你的竞争对手的新顾客比较?你的背离者怎样与竞争对手的背离者比较?维持稳定增强的秘密之一是发现和留住恰当的顾客--核心顾客。如果你的广告、销售激励或其它营销措施收效甚微或者存在边缘顾客，那么，你发现并稳定核心顾客越早越好。
根本原因分析
找到人类行为的根本原因需要大量的时间、精力和经验。在西方发达国家产业界，失败根本原因分析已经做了几十年，其程序以"五个为什么(why)为最著名，因为要找到某件事情失败的原因至少需要问五次为什么，例如：
为什么产品被作为次品退货?
联结松动。
为什么联结松动?
活塞尺寸超出了公差范围。
为什么超出了公差范围?
中间的压模机坏了。
为什么压模机坏了?
没有按计划维修压模机。
为什么没有按计划维修压模机?
维修部门存在出勤问题。
在五个为什么之后，你开始知道什么需要加强。尽管在实际业务中，要找到最佳解决办法还需要分析更多的问题。由于对每一问题进行细密分析的代价是很昂贵的。因此，精明的公司首先进行统计概率分析，并集中精力分析缺陷的20％，概略反映另外的80％(即80／20规则)。
了解顾客价值方面的弱点比了解一个部件压模超出了公差范围要困难得多。实际上，存在着大量的五个为什么。顾客价值评价的标准具有个体性，主观性。因此，评价的唯一方法是接见现有顾客和前顾客，了解他们想要的是什么及对已得到的价值的评价。顾客感受的价值高低是时间加权和，经历时间越近的价值，时间权重越大。因此，用历史的、连续的观点分析失败原因是必要的。偶尔，单独的一个影响大的事件本身就能导致顾客的背离(如"你的职员威胁我")但这是例外。在大多数情况下，是一系列相互关联的事件逐渐导致顾客产生寻找其它能提供更高的价值的卖主的念头。在与顾客和前顾客的面谈中，会见者必须找出三到四个令人失望的事件，并给予适当的权重。 有时，画出与公司相互关联的顾客生命周期是有用的。你可以将这个生命周期当作一个"走廊"，顾客从一端进入，依次经过"找到新工作"、"结婚"、"找到新居"、"孩子出生"、"居所更换"、"孩子上大学"、"退休"七个阶段。每一个阶段都是人生的一个转折点。决定顾客价值大小的主要是顾客在走廊的各个入口即人生转折点感受到相对好处与欠缺、有利与不利之和。
在许多行业中，包括银行、保险和其它服务业，顾客"走廊"存在由于顾客个人生活的重大变化而形成的第二类入口，重大变化与竞争对手的努力最有可能使顾客背离。职业变化、重新安置、生活形态变动及几乎任何家庭转折点(结婚、生育、离婚、死亡)常常是给顾客提供额外价值的时刻。事实上，如果一个公司不能很好地把握这些时机，肯定会造成顾客背离。经过背离率分析，不少银行发现上述变化使背离可能性从100％增加到300％。有显著的理由说明重新安置是首要原因。
一旦你画出顾客走廊，你就可以认真地考察背离者，分析顾客行为，揭示每一背离的真正原因。如果可能，应试验多种方法，最终选择一个能挽回顾客的最佳方法。这一方法的秘诀是要有合适的人参与。尤其公司内低层雇员组成的焦点小组来完成这项任务是不行的。因为其领导者可能不具备根本原因分析所需的很深的业务知识。除了能产生小组思想的，并不能真正反映顾客行为。你也不能委托一组市场研究专家，因为他们对于你的组织结构及其竞争形势、市场、价格策略、成本状况和资金力量了解不够充分，而失败分析要求对经营系统及经济状况有一个全面的了解，对失败的程度、构成元素有一个明确的感受。也就是说，失败分析需要资深经理的引导、参与。基础是在公司的核心顾客不确定，或者公司需要考虑改变其价值方案及调整分销渠道，或者竞争环境在迅速变化，或者组织是在进行第一次失败分析，资深经理必须亲自进行失败分析。
第一步是建立一个工作小组。这个小组由资深管理人员(5一10名高级主管)及受人尊重的一线人员--如部门经理、销售负责人组成。这样一种成员组成使人们确信这个诊断、分析过程是头等重要的，更容易得到各方面的配合，有助于改善方案的实施。给背离者打电话是常用的方法。但是不少人可能很不情愿，他们不乐于和陌生人通话。对那些不满公司提供的价值的顾客置之不理的问题必须首先解决。当然，要找到失败的根源，资深经理直接从背离者中获得信息是再好不过的事情。
在打电话之前，小组必须决定哪些背离者值得打电话。你必须察看市场研究报告和满意调查报告，考虑一线人员关于部分顾客行为的意见，判断你的公司和竞争对手在业务流程、结构，财务激励、质量、检验、价值方案等等方面的区别。如果你目前的顾客信息系统不能识别重要背离者的任务，要安排电话接线员给大量的明显背离者打电话，通过回答"五个为什么"将有价值的顾客从母体中分离出来。你有必要知道他们的年龄、收入、教育程度等统计信息；知道他们成为你的顾客已经多长时间了；找到足够多的购买历史记载，以确定其是否核心顾客；你必须确认他们确实背离了，并转向你的竞争者，而不是偶然的购买行为。使用电话接线员通常是一项好投资，因为不仅能收集关于顾客人口统计的基础数据，而且能为资深经理人员打回电深入了解其背离原因进行预约。大多数前顾客会很高兴地利用这个机会向资深经理倾述他们的问题和抱怨。当然，有时候需要你去激 励他们。花费时间去和真正有代表性的目标背离者交谈吧! 第二步，分配给每个资深经理(包括你自己)10-25个背离者。当你接见了你的背离者的1/4或1/3以后，你应该召集小组成员开会讨论，了解每个人听到些什么，解决了什么问题，总结、交流经验，更重要的是，可在初期会见的基础上，拟出公司可能执行的问题改善清单。然后会见余下的顾客，着眼于非常重要的问题并检验以前的假设。
最后，根据会见背离者所得到的信息，制定一个联合行动计划。小组可能提出一些花费较少、准备工作量较小的措施，并且能很快得到检验。其它措施可能需要进一步的研究和分析，因为牵涉到投资问题。小组中的一线经理将有助于确认你对顾客行为的解释的合理与否以及改善方案是否可行。
在没有价值的背离者身上花费代价会导致公司在留住顾客方面的投资不足，对不同类型的背离者同等对待也会降低投资效率。将所有的背离者视为无可挽回而不加考虑，忽视其隐蔽价值，只注重维持现有忠诚顾客或发展新顾客将是更危险的。信息的不充分以及陷入"信息陷阶"--为表面信息或一时信息所迷惑，都将影响失败分析的精确度。
让适当的人得到适当的学习
不幸的是，从顾客中学到的教训并不是和信息最紧密相关的，否则，我们都成为专家了。只有将适当的信息传递给适当的人，并且用适当的理由劝说他们，用适当的方法使用这些信息，然后制订出适当的改善方案，才能充分发挥其效用。
顾客调查表、满意检验、焦点小组等形式的市场研究主要是为销售部门提供定价、包装设计、广告、促销所需的信息而设计的，不是为基层雇员提供更好的服务、更好地激励或解决跨部门的问题而设计的。市场研究还有一个弊端，即从顾客中学得最多的人通常是研究者，研究者又通常是外部专家。他们将报告递交给部门经理(通常是营销部门)，部门经理然后加工递交给资深经理，然后，有关信息下达到一线经理和具体销售或服务、直接与顾客打交道的雇员手里，这时，它已太一般而根本不再有用了。
我们称之为根本原因分析的研究消除了这些不足。当基层经理和雇员知道顾客不满的原因却不能使高级主管信服时，他们亲自会见顾客所得到的总是有说服力的。当基层经理误解顾客背离的真正原因时，高级主管可以听取基层经理与顾客会见的录音，以做出正确的判断。
虽然根本原因分析能让人们受益良多，但是你必须有系统的方法刺激其学习的愿望。在许多组织中，目前的激励方法不可能使人关注失败分析。一个典型的分行经理按照从预算到满意调查的变化情况付给奖金，了解顾客为什么背离需要时间精力，因此，除非分行经理清楚地知道其年度奖金与此有关，否则，即使提供给他们世界级的失败分析技术，也不会改变其决策。 同样的，分行市场部经理的奖金是由新吸收的存款额决定的，他并不会真正关心下一年储户是否背离；信用卡部门经理的奖金是以拖欠信用卡的结算为基础的，他没有强烈的愿望了解顾客为什么从银行其它服务流程如存款和帐目核对中背离。通常阻碍雇员从顾客背离中学习的最主要原因是他看不到学习与他的成功之间有什么关系。
即使是对留住顾客很重视，并实施了有效的激励的公司，也有必要提醒雇员持续提高顾客保持率的重要性。如果让雇员确切地知道留住一个顾客值多少钱或年顾客保持率增加一个百分点值多少钱则更生动、具体、直接。有的公司还建立了相关的数学模型。 使失败分析持久化
一旦你掌握了会见顾客及其分析技术，顾客背离就会成为一个丰富的信息资源，你也会产生将这一分析系统持久化的强烈愿望。这看上去既难又容易。首先，你要建立一个衡量系统以监测你找到的方法是否降低背离率以及如何有效地降低背离率。"钱包份额"是一个衡量标准，你需要知道顾客钱包中的钱用于购买你的产品或服务的份额增加或减少的百分点。另一重要的衡量标准是背离率本身，可分别计算各种顾客群(包括最好的核心顾客、其他核心顾客、其他顾客以及你也许不在意而失去的顾客)的背离率。
要建立一种资深经理能与一线顾客保持持久、稳定联系的机制。美国的一家信用卡巨头 MBNA公司要求每个经理聆听客户服务部门或用户开发部门的电话讨论录音，其中一些经理亲自给客户打电话，同时要求总部的每一职员每月会见顾客四次。当经理们能将经营决策和直接从顾客及背离者那里学到的东西相联系的时候，公司就会获利。而依赖公司外部并不真正了解你的业务、竞争、顾客，从来都不是真正关心的专家的研究，势必收效甚微。
美国一家生产牵引式飞机的迪勒公司，有着极好的顾客忠诚记录(在某些生产领域有近98％的年顾客保持率)，该公司聘用退休雇员和顾客及背离者会见。另一家位于德克萨斯州圣安东尼奥的保险和金融服务公司在消除顾客背离方面较之其它美国公司更严厉、细密。它每年仅以1．5％的速度失去目标顾客，其中大部分失去顾客是死亡造成的。该公司认识到，"顾客走廊"内外的任何微小事件都会产生一个背离率信号，强调需要改善的顾客价值范围。他们也跟踪顾客钱包份额和顾客不同生命周期阶段的保持率，确定问题点及机会点并据此作出反应。此外，由雇员组成的焦点小组频繁地开展活动。最后，为了弥补背离者调查的不足之处， USSAA建立了被称为"回声"的实时系统，可随时输入顾客建议或抱怨。经理们定期分析这些数据、信息，他们每月一次和总经理一起分析问题，提出可能的解决办法。总经理则每个季度向董事会做关于顾客保留情况的正式报告。这种细致、全面、有条理的顾客忠诚管理与大多数忽视、低估、误解顾客背离的公司形成了鲜明的对照，从而也建立了其独特的竞争优势。
顾客忠诚的关键是创造价值．创造价值的关键是组织学习，组织学习的关键是抓住失败的价值。正如帕累托70多年前所说的那样："不论任何时候给我丰饶的错误，饱满的种子，我会从中生长出正确。"顾客背离是包含公司所需的竞争、利润和增长的几乎全部信息的错误单元。背离的顾客拥有你成功所需的信息。背离的顾客，是最好的老师。
作者: 彭诗金、张秀丽、马元棠 |
