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案例(案例提供：顾坚)：一面是专利产品所带来的市场前景远大，一面是前期误操作所引发的渠道顽症，作为新加盟这个企业负责所有营销工作的润新（化名），该如何处理这个结，令人拭目以待。
A公司是浙江省温州地区的一家水处理研发型企业，中等规模，公司老板是高级工程师出身，对技术创新非常重视，有着强大的研发队伍，目前已拥有16个国家专利技术或产品。由于目前省内同类企业很多都是相互抄袭技术，普遍停留在做装配等低端工作，A公司靠不间断的技术研发，在业界的知名度很高。
一年前，A公司针对行业普遍面临的技术难题——在水处理中膜过滤总是堵塞，其研制出的一项反冲洗装置，有着巨大的市场商机。
为尽快面市，在经过国家机构的检测后，便被匆忙推向市场：参加展览会，在行业内发布信息，但A公司开始并不懂得制定统一、周全的销售政策，客户来了，大家就随口谈，致使很多经销商拿到的经销价参差不齐，又因为对营销管理的认识不够，造成一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场代理权，很多市场在很长时间里都没有起色。合同款里既没有对统一零售价格和地区窜货作出规定，也没有界定取消代理资格的条款，有些总代理的合同里甚至只约束厂家不约束渠道商。比如，有一个号称教授的个人竟凭着三寸不烂之舌取得了北京等5个省市的总代理。因为合同里存在排他性条款，导致有实力想做代理的又一时进不来。渠道混乱，A公司心有所不甘，一个月前请来了润新销售总监来重新梳理公司业务。
在梳理的过程中，润新发现在价格制订上就存在问题，当时厂家抱着能推出去就行的目的，根本没考虑到营销成本，出厂价制订的太过低廉，现在已缺少市场操作空间，即便是每做一份宣传资料都要从微薄利润里扣——利润捉襟见肘，企业就缩手缩脚，几乎什么市场活动都不敢做。
润新利用大半月的时间，制订出了一套完善的销售政策、市场管理方案等，然后开始介入市场：润新利用自身的业内资源，吸引了一些其它水处理品牌渠道商的加盟，短时间内完成了一批业内的渠道嫁接，同时参加了上海、北京等地的一些行业内高规格展会发布招商信息，引入了新的渠道商群体，但一个月后新旧渠道商之间因为前期市场混乱的价格与模糊的代理区域便发生了矛盾冲突，并迅速扩展开来，种种纠缠令润新也十分头疼。
在原先混乱模式招募下的渠道商，因存在前面介绍的种种不合理、不慎密的代理合同的问题，仗着进货价低廉，四处冲货，量虽然不大，但对新政策及新渠道商却是致命的打击，几乎每一块市场都存在这个现象。润新提出对老代理商进货按实际价差进行补偿（时间为三个月），想通过这种手法用新合同换回旧合同，好加以约束规范市场，并从公司的长远利益对他们晓之以理，动之以情，但这些渠道商却根本不理你这一套；润新觉的软的不行就决计硬取消他几个，好压压阵脚，谁曾想他们跳的更高了，他们加强了对A公司老总的公关和游说，根本不把润新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”
润新找到老总要求支持，但技术出身、为人厚道的老总总是语重心长地讲：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他们到合同结束，因为渠道调整也需要慢慢来，毕竟脸面拉不下来，况且有的地方还没有好的代理商可以代替他们。可润新心里太清楚不过，这些没有任何市场作为的小渠道商有比没有还要坏事，比如，前两天在S市进行的展会，润新碰到一些很有愿望做代理的公司，但话还没谈开，那个原先具有S市总代理名份的小渠道商，便插进来搅局，给别人的印象极恶劣！ 针对以上案例，笔者认为，首先应从思想入手来进行渠道改造。
在营销专家们大谈整合营销传播及品牌管理的今天，“私交为纽带，三杯下肚，合约成，电话即发货”的初级渠道思想，依旧大行其道，究其原因，大多是由于企业领导人观念的落后及对现代营销理论知识的匮乏，这一点在以研发为导向的企业当中，更显普遍。我们先来看一个例子：
A公司为温州一家水处理研发型企业，中等规模，老板是高级工程师出身，对技术创新非常重视，有着强大的研发队伍，目前已拥有16个国家专利技术或产品，且能攻克普遍面临的技术难题――研究出在水处理中易堵塞膜的反冲洗装置，商机巨大，业界知名度很高。在同类企业具绝对领先地位。
为了迅速赢利，便匆忙上市，不但没有策划渠道策略，甚至连统一的销售合同也没有，往往是谁愿意代理就给其代理，条件可以一起谈，区域可以口头定。如此而往，结果显而易见：
不属合条件的经销商大有人在，窜货屡禁不止，渠道利润空间越来越少，渠道商越来越没积极性，年终时渠道商便伸出手来向厂家要返利……
这些情况一直持续到销售经理的到来，然而在面对这个存在很大渠道问题的企业时，他发现其实（是）单纯的渠道规划、改造并非重中之重。因为在渠道改造中不但会遭到经销商们的极力反对，而且公司内部人员尤其是企业主观念的陈旧你会觉得困难重重。
企业内部人员尤其是企业主思想能不能改造，观念能否转变是渠道重塑的基础也是关键所在。只要企业主及企业内部人员的思想及观念转变了，制定适合于目前市场现状的渠道策略，对渠道进行重新规划，渠道改造当然就水到渠成。（其他渠道重塑之道由于篇幅有限，本文不再赘述）
有果必有因，拨开渠道混乱的迷雾
企业主市场营销观念落后，他们虽然懂得“得渠道者得天下”的道理，但却不知道该如何进行合理渠道规划与管理，以及企业主利益压倒一切的急功近利思想，不可避免地导致了“私交为纽带”这一畸形渠道关系大行其径。那么由企业主行为主体衍生出来的具体缘由又有哪些呢？
1．短视行为。为了短期的利益，不惜以丧失“建立长期稳定发展伙伴经销商关系”为代价，在选择经销商之前，未对经销商进行严格的筛选，不管其是否属合经销条件，凭一笔不大的首笔回款或三寸不烂之舌即可获得经销权；当有新的经销商进入或原有经销商销售不尽人意时不管其原因如何便随意发展新的经销商。担心一旦与不合格经销商解除合作，铺底及欠款则成为一笔无名债。
2．重结果不重过程。对经销商的评价更多看重是结果，一年的回款是多少，欠款少不少，而不管其是否违反经销条约而获得的销量。
3．浓厚的依赖性思想。不重视对渠道的管理与维护，过分依赖经销商，公司与经销商的关系仅为松散型渠道关系，忽略市场推广活动及品牌建设工作，暂时的利润将是维系双方有关系的纽带，一旦市场环境恶化及竞争激烈，双方的关系就象一根随时要绷断的弦。
4．公私不分，执行不力。因碍于交情，不好意思对违反条约的经销商行为进行有效的惩罚或惩罚不力，一定程度上纵容了违约行为，打击了良性经销商的积极性，导致冲货行为严重，公司政策贯彻不到位。
5．危机思想欠缺。不具备危机思想，对瞬息万变的市场环境及竞争对手的渠道策略与渠道政策不研究或研究不深，盲目沾沾自喜目前取得的些许成绩，不思进取，等到问题严重时才会醒过头来。
6．用人多疑。唯恐因下属办事不力而影视与经销商的关系，故亲力亲为，不信任下属，导致经销商无视行业规则，视条约为一纸空文。 对症下药，云开雾散见太阳
根据以上的分析，企业在渠道方面的困难主要的是由企业主不恰当的行为造成的，那么，如何转变企业主的观念，最后获得企业主充分的信任、授权并树立权威就成为了能否改造成功的关键要素。
既然我们不能依赖企业主来解决渠道问题，也不能因企业主与经销商（尤其是与黑名单客户）的关系而阻碍渠道改造的进展，那么销售经理在企业主心目中建立极强的信任感是解决渠道问题的关键因素，也是让新的渠道政策得以实行的前提条件。前期充分的准备工作是建立信任的基础，同时平时应加强沟通，最好是与企业主一起多拜访经销商，提出更多有建设性的意见与办法，与企业主一起参与讨论共做决策，日积月累信任感自然加强。
在取得一定信任的基础上，应获得企业主的充分的授权，与企业主约法三章，即凡是渠道管理中出现的问题，一律由销售经理来解决与执行；企业主不得与经销商进行“私下交易”；不能私下同意经销商的要求，更不能纵容经销商的违约行为。
进行渠道改造，渠道政策的调整，往往会遭到经销商甚至公司内部人员的反对，销售经理的权威性树立是推行新渠道政策的基础，这样才能变被动为主动。但权威的树立也非一朝一夕之功，获得充分授权是树立权威的基础，但更多合格渠道商的改造成功及成功的渠道样板市场的开拓是获得权威最重要的手段。
当然，我们必须认识到观念的转变是一个长期的过程，必须具备打持久战的思想，同时更要掌握洗脑的办法，对企业员工、对经销商甚至是企业主进行长期而有效的系统洗脑。
1、日常沟通：经常与企业主进行渠道的探讨与沟通，尽量让企业主感觉他在做一些决策，加强与企业其他部门负责人的谈话，听取他们的意见与建设，打消他们的顾虑。
2、培训：培训是洗脑工程中最重要的一环，针对不同阶段存在的思想疑惑作一些有针对性的培训，内容可以是管理、市场营销基础知识及渠道等方面。使企业主及相关人员掌握知识，开拓视野。为了使洗脑更为彻底，甚至可以邀请专门的培训机构的专家来进行培训与讲课。
3、会议：会议将产生集体智慧的结晶，同时让每个人均参与到渠道的改造中来，消除短视行为，具备舍短暂得长远的思想。
4、案例探讨：销售经理经常收集一些成功与失败的渠道案例，理解渠道改造的重要性与必要性，进而全员支持渠道的变革。
5、多创造与企业主走访市场的机会：与企业主一起去听听渠道商的意见，深刻了解目前存在的渠道问题所带来的危害性，同时借鉴竞争品牌在渠道方面的优秀的地方，具备忧患、危机意识，消除疑虑。
6、举办优秀经销商大会：展示公司未来的发展大计，产品领先，市场支持等，让每个经销商更加重视经销商公司的产品，进行渠道管理方面的培训，让优秀经销商现身说法，推动整个渠道改造的进行。给经销商洗脑同时也企业主进行思想的改造。
7、企业主及内部人员的思想改造之后，我们走好了关键的第一步，当然，诊断目前渠道中的问题，进行合理的渠道规划，整合渠道资源，解决遗留问题，进行渠道创新，才能最终解决渠道问题。
作者: 梁雪华 |
