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引子
诸葛亮，应聘为四川一中小型白酒企业的销售主管，负责新产品山东市场的开拓。根据惯用做法，开拓新市场的第一步就是找经销商。可是诸葛亮所在企业的产品在外埠市场毫无知名度，稍有实力的经销商对他的产品理都不理。跑了大半个月，想尽办法，也没有找到愿意做他产品的经销商。后来，好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商，而且看上去好像还有点实力。诸葛亮终于找到了一根救命稻草，禁不住仰天喜呼：“天助我也”。
亮哥的企业对经销商都有一套固定的销售政策，然亲密接触这根“救命稻草”后，亮哥发现，自己的销售政策就如同一张废纸，毫无吸引力。
企业的铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过30万元，分三个月每个月铺底10万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于15万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。
经销商坚决不同意，要求厂家的铺底金额不得少于45万元，前三个月每月铺底15万元，从第四个月开始现款提货，否则免谈。
企业的广告促销政策是：根据经销商现款进货金额的15％来投入广告和促销费用，而且由企业自己操作。
经销商则要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20％，不同意由企业来操作，而是直接从货款中扣除。
企业的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15％来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。
经销商则要求厂家必须按25％的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。
………
面对经销商的狮子大开口，亮哥欲哭无泪，为了“拴住”这好不容易找到的经销商，经请示，只好答应了“不平等条约”。
最后：诸葛亮没有收回自己的货款，经销商把企业的产品低价甩卖、四处冲货，甚至又倒流回企业本地。企业是钱丢、经销商跑、市场跨，诸葛亮呢？摘下了乌纱帽，仰天长叹了一句：“水清则无鱼，惟商则为奸！本是读书人，为何淌浑水？”黯然回山隐居去了。
销售政策，一直是厂商之间关注的焦点，是厂家为尽快打开市场，充分调动经销商积极性而提供给经销商的优惠鼓励政策。然物极则必反，泛滥则成灾。现在的酒类市场，滥用优惠政策已形成恶性竞争，厂家之间的互相攀比，导致经销商的胃口越来越大、厂家丧失了市场主动权，处于极为尴尬的境地。滚滚东逝水，淘尽多少英雄。滔滔市场之浪，让多少霸业梦成空。销售政策，成了厂家心中难以忍受之痛。
制定合理的销售政策一直是中小企业比较头疼的一个问题。对于中小酒厂来说，销售政策被经销商所控制的情况并不少见。从上我们可以看出，从某种意义上来说，现在的销售政策并不是单方面由厂家制定出来的，而是由厂家和经销商所处的相对地位来决定的。厂家和经销商双方的市场力量对比，决定着制定销售政策的主动权掌握在谁手里。因此，中小酒厂要掌握制定销售政策的主动权，就必须首先掌握市场主动权。
市场主动权
主动，在《现代汉语词典》中有这样两种解释：1、不待外力推动而行动；2、能够造成有利局面，使事情按照自己的意图进行。
中小企业要化被动为主动，首先要从选择经销商开始做起。我们都知道，一个没有知名度的酒厂在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的，厂家要承担很大的风险。中小企业大都有个通病，喜欢选择实力大的经销商，本想以此来弥补自己实力的不足，结果却使本来就被动的自己变得更加被动。笔者认为，实力和商誉固然重要，却也要量体裁衣，大的经销商并不一定就是你理想的经销商。 集中兵力先打弱敌，建立“样板市场”模式，也是一种方式。当厂家势力较弱时，可以先暂时放弃省会城市和大城市，重点做一个或两个地级城市，并且做深做透。寻找较易突破的一块，趁虚而入，集中营销资源，促使该局部区域市场进入良性循环，利用该区域市场的辐射效应和示范效应来影响其它市场，如此就能在全局之劣势中求得局部之优势，在全局之被动中求得局部之主动，然后将局部的优势和主动迅速扩大。
观点：酒业的很多教训已经表明，对于中小型酒厂来说，“店大欺客”的经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。当然经销商也并非越小越好，那么中小企业应该选择怎样的经销商作为自己的合作伙伴呢？最好是双方的实力和规模相互匹配，说白了就是双方要“门当户对”。两者实力对等，才能相互制衡，才具有忠诚合作的基础。
利润空间
空间：物质存在的一种客观形式，由长度、宽度、高度表现出来。
中小企业为了与竞争对手争夺经销商或为了提高经销商的销售积极性，在制定销售政策时，往往给经销商很大的利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。
利润过低经销商没有销售你产品的积极性，利润过高则会激化经销商之间的竞争，而且，过高的利润也是难以持久的。
利润空间过大，经销商就会有让一点利没关系的想法，于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。
其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到这个利润，为了高利润，就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。结果是什么呢？经销商出货价越走越低，中间价差越来越小，并形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄。最终，经销商没赚到钱，而且还会怨声载道。
观点：一个中小企业的营销资源是有限的，如果我们厂家把利润都让给了通路环节，把过多的资源投资在“购买”经销商的“推力”上，那么就无力在启动消费者的“拉力”上进行投资了。如此会造成什么后果呢？一方面，光靠经销商“推”，销量是有限的，尽管你给经销商的单位利润很高，但因终端消费者未启动，经销商的利润总量并不高；另一方面，一旦经销商“推”的积极性减少，厂家的销量就会灾难性地直线下滑。
优惠政策
优惠：较一般优厚，通常是指一方给予另一方更优厚的待遇。
除了价差利润外，中小企业在制定销售政策时，通常还设有各种给经销商的优惠政策，最常见的是“进货奖励”和“返利”。
给予经销商以物质激励，可以在一定程度上提高经销商某方面的积极性。但若超过一定度，物质激励的边际效应是递减的。不仅企业所付出的成本与所得到的收益相比可能会得不偿失，而且还会造成负面影响。
比如厂家通过“进货奖励”的促销政策来刺激经销商多进货，最后却导致经销商为了处理大量库存低价甩卖产品等等，经销商的短期行为都可从厂家的销售政策上找到源头，所以要真正解决这些问题，最终还是要从厂家自身的销售政策上进行检讨。
有营销专家指出，在制定销售政策时，返利标准最好不要与销量绝对值挂钩；比如，应依据销售目标的完成情况、市场拓展、价格管理等方面综合评定返利标准；还应注意控制返利率的大小，因为返利率越大，降价销售的操作空间也就越大等等。
从经销商角度来说，过度的优惠政策是有惯性的。给予容易，而收回就很难。一旦厂家要取消额外的优惠政策，经销商就不习惯了，反而认为这是不正常的，是你厂家欠了他的。 最近从化妆品行业听到了一个“暗返利”的名词，颇为新鲜。暗返利是借鉴“即开型”彩票（或者其他形式），在每个季度（可选用一个时间段），厂家和经销商、分销商签定返利协议，其中暗返利的数字必须用黑色遮住。签此协议时，经销商和分销商都不知道暗返利的具体数字，在结算暗返利时，经销商和分销商才有资格知道返利是多少。经销商的暗返利都由公司支付，分销商的暗返利由公司在经销商的返利中扣除，再由公司支付给分销商。公司要求分销商和经销商必须以不能低于（或者等同于）出厂价来销售产品，他们销售产品的利润来自于公司的暗返利（还有可能一部分利润来自于加价销售），而这暗返利形成的利润绝对要高于目前市场的利润！
依靠厂家多年形成的商业信誉，再利用经销商对目前利润的不满意，暗返利的实施会有市场，并且能取得经销商的支持，因为暗返利为经销商带来了更多的利润。
观点：涓涓细流不断流淌，若变成黄河长江反而容易决堤，稳定的利润来源才是对经销商最好的激励。经销商从“短命”产品赚取的利润是有限的。持续销量比短期销量更重要，长期利润比眼前利润更重要。怎么才能取得持续销量和长期利润呢？就必须要求厂家提供经销商一个“市场支持系统”，扎扎实实启动终端市场，终端市场启动了，经销商的利润也就源源不断地“生产”出来了。
我们喜欢花，却不愿将它摘下枝头，我们喜欢捧着“金饭碗”，却又不愿它只是贴金的“瓷碗”，因为会脆弱得不堪一击。中小型酒厂在经销商眼里或许只是一只“瓷碗”，但是以榨干酒厂来将“瓷碗”炼成“金碗”，实为下下之策，厂商同心，方能百炼成金。
作者: 胡广 |
