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引言——信用卡元年的弄潮儿
2003年，在这个被称为信用卡元年的岁月里，招商银行打着“开创真正国际标准信用卡时代”旗号，再次要以领跑者的姿态创造奇迹。年终盘点下来，招行也的确在诸多领域达到了引领潮流的效应，反映出相当的市场反应能力。其中包括，第一个推出“免保证人、免保证金、一卡双币，真正标准的国际信用卡” ；第一个成立接线全天候的电话客服中心；以及应外管局政策动向，第一个推出“境外消费、人民币还款”业务；同时，与中国国际航空公司联名推出的具有里程积分功能的“国航知音信用卡”也出尽了风头；此外，依托信用卡为载体，开展包括惠普电脑和境外旅游在内的免利息分期付款业务也引领了消费信贷的时尚。
述评——从100万到50万
然而诸多业绩并不一定让招行的管理层真正欣慰起来，因为相对于他们对自己设定的发卡数量目标来讲，进展还是太慢。招行最初为自己设定的首年发卡目标为75万张，但在随后的“战前动员会”上，随着“百万百万、一定实现”的口号响彻起来的时候，招行已认定自己的首年发卡目标就是100万张。然而，市场却从不以产品提供者的意志为转移，面对同业竞争的凌厉攻势，死守“刚性年费”的同质性产品怎能在短时间内让那么多现实需求不明显、对价格又普遍敏感的国内消费者接受。
时值金秋九月，招行信用卡的总发卡量不及75万张的三分之一，就连进展情况最好的北京分行仅仅完成三分之一强。面对这种情形，信用卡中心不得不下调目标至50万，并相应调减对各分行下达的任务指标。
任务目标是降低了，但作为推广单位的各分支行还是有心无力。为此，招行信用卡中心一方面相应调整过于严格的授信准则，放宽了收件标准、拓宽了客户范围；另一方面，为抵消高年费的不利处境，推出“开卡有礼”活动——金卡客户赠送斯沃琪时尚腕表、普卡客户送维尼小熊。同时，对销售终端实施更具吸引力的激励政策，各分行也相应地将信用卡发卡作为年终考评的重点并落实配套的奖惩措施。
在多方因素刺激下，信用卡发卡量上升势头明显，仅仅9、10两个月的发卡量就将近17万张，几乎是前八个月（20万张）的总和。与各推广通路的进件量节节上升相对应的是：信用卡中心申请进件的堆积如山、客服中心接线电话的超长占线… …最后，不管怎么说，在12月初距离完成50万张的目标还有一点点差距的时候，VISA和MASTER两大国际信用卡组织已经宣布招商银行是本年度中国国内国际卡发卡量最大的机构。
诊断——招行信用卡由攻击退守突围的思考
事实上，招商银行以“引领潮流、做本土最大的信用卡发卡行”为目标，高调杀入市场，是一种向所有的同业机构的挑战，是一种积极的进攻行为。然而，各家银行战略目标的趋同以及银行产品固有的同质化特点，注定竞争一开始就会是惨烈。任何市场都有其固有的结构特性，信用卡市场亦不例外。尽管在新兴业务领域中市场先行者可以通过“先驱”行为力求达到领先一步的“抢滩效果”，但由于事物发展的内在规律使然，多数情况下，充当“先头部队”意味着探险、受伤甚至有时会是牺牲。在冲锋陷阵的进程中，面临各种竞争主体的层层包围，甚至是被当作某些领导品牌刻意绞杀的目标，招商银行无法不直面如何有效突围的课题。
从100万到50万，其间的种种矛盾与冲突，尤其体现在管理层思想上的各种取向的激烈冲撞，实际上似乎是管理的永恒疑惑：取舍之间，到底何者为先、何者为重？答案也似乎只有一个：企业长大无可厚非、但成长质量必须确保。从金融产品的属性考量，资产的质量应该是一种共识，但蕴含在“保质保量”理想目标背后的战略设定及其执行中的有效管理是需要警示所有企业的不变主题。 从招行信用卡的案例，我们还是可以认为任何一种产品的营销，构成其组合的任何一个元素本身都可以不成其为失误，而当各种因素构建为一种整体的营销力的时候，才会暴露出作为一个系统的有效性和稳定程度。而多数情况下，出现系统性紊乱往往源自策略迷失所引致的失控。
首先，招行以单一品类（一卡双币国际卡）上市，目标针对性高端人群，相对于工商银行等大行的丰富的产品线与产品组合，从理论上可以说是一种细分市场后的差异化经营。应该是与其市场定位包括其在特定市场结构中的地位相吻合，也符合其后台处理所形成的供应能力限度。
依据麦克尔.波特的竞争战略原则，企业的战略定位无非是在总成本领先、差异化以及聚焦经营之间考量，而且差异化和聚焦目标市场同样要衡量成本情况。因为一旦选择了独辟蹊径带来的宁静，就不得不回避大路上的热闹繁华带来的诱惑。尽管调整对于动态管理是必要的，但战略的取向只能单向；试图多向出击则必然无法幸免战略迷失带来的彷徨。比如国内饮品行业的“第五季”，试图以多达近10种的产品出击市场，结果现在连一种产品也未能站稳货架。
相对于工行这样的大银行，招行做产品尤其是信用卡这样的新兴产品显然不具备成本优势，作为一种投资周期长、见效相对滞后的产业，中小银行对于长达数年的亏损期难免“忍得住却耐不过”。企业营销主目标无非是在扩大市场占有率、确保当期利润和打击竞争对手三者之间选择，理想的状态是三者兼得，但从定位的角度必须突出其一。招行的现实情况必然面临在市场规模、资产质量、经营利润之间徘徊，但从其价格策略（刚性年费：年费价格同业最高，且减免年费相当困难）来看，除了探测市场反应外，对成本/利润即财务角度的思量更为侧重。而国际卡的客户定位应该相对高端，便于实施更多的收费业务，如果在这一领域精耕细作，应该是最符合其发展路径的一种定位。
其次，差异化经营必然要求差异性优势。相对其自身的经济规模来将，招行信用卡的更大的软肋在于用卡环境的不理想。这就导致卡本身的品质无法有效地实现其高端产品的内涵。在这种情况下，贸然硬撑“高品质、高价格”的撇脂策略可能导致品牌空心化的危险。
相对其自身的经济规模来将，招行信用卡的更大的软肋在于用卡环境的不理想。据了解，在全国30多万商户里，招行商户仅仅2400多家，有银联标识的商户也就7～8万家。这就导致招行信用卡本身的品质无法有效地实现其高端产品的内涵。国际卡客户的高端定位决定用卡场所的高档化，然而入住高档酒店却无法实现刷卡签帐，使得持卡人无法实现“拥有、才有价值”（招行信用卡广告语）的满足。
维持一个比较高的价格，就要求产品内容及其附加价值必须是相对领先的，如果优势不突出，顾客为什么去选择更昂贵的？从招行自身来看，最大的优势在于其后台客服系统所提供的综合服务优势和股份制银行对市场竞争的敏感性。但招行的这种优势差异的程度是否大得无人匹敌？而且这种优势体现在一种全新产品上又能发挥到多大程度？又能在多大限度上形成一种产品力或者营销力？来自客户的反馈：招行的服务态度无可挑剔，但客服专员对于业务的熟识程度有时的确不敢恭维，常常一个问题询问会得到多个答案、甚至有时是所问非所答。这就说明，招行信用卡系统性的服务优势还有待形成。毕竟，营销需要以系统取胜，在一两个节点上体现出来的新颖性并不代表已经形成成熟的运营模式。 再次，高端的市场定位结合撇脂的价格策略，决定目标市场的可获得性(availability)必须遵循水到渠成的原则而循序渐进。但在积极做大的思维下，盲目冒进的整体推进必然模糊市场定位。同时，销售终端的各行其道和暗渡陈仓更是令其标榜的尊贵形象大打折扣。
如前所述，国际卡的相对高端定位决定目标客户必然是在某种特定的族群中寻找。然而“百万百万”的口号一喊出，实际上已经打乱了既定策略的阵脚。国内商业银行惯有的定指标、下任务、层层分解的路径依赖，使得这种盲动效应不断放大，并导致推广面与风险审核面之间增添了更多的摩擦和冲突，反过来由于倒逼机制的作用，使得风险管理逐渐放松，更多最初不符合授信准则的人又被重新接受到客户群当中。高端定位到底高在哪里，恐怕方向已经迷失。
更严重的是，虽然招行信用卡中心高举“刚性年费”政策不动摇，然而有的推广通路迫于任务与同业竞争压力，早已将政策“变质化”处理，甚至由“犹抱琵琶半遮面”直接演变为替客户贴补年费。部分推广单位仅在信用卡推广上的费用就花掉了总分行在信用卡业务上的几乎所有激励，包括员工自己应得的奖励金，许多单位为完成任务，还挤占了其他业务的开发费用。对于信用卡客户来讲，既省了年费又得了奖品，何乐而不为。招行卡不热销才怪！然而，各通路对年费的处理却是各行其是的，有的做不同程度的打折处理、有的还坚持实收年费。这就造成了招行年费口径的对外不一，一定程度上影响了招行的品牌形象。实际上，招行信用卡刚上市时在信用审核标准上的有失偏颇已经招致行内外的不少非议，招商银行要十分小心在伴随产品线延伸的品牌延伸进程中，由于策略失当所导致的对品牌价值的损害。
另一方面，产品的定价应该依据市场环境和资源状态而定，主要包括：成本、预期利润和竞争对手的定价。相对于招行来说，工行等银行更为灵活的价格策略体现出通过打击竞争对手进而扩大客群基础的取向。更确切地说，在同业竞争中针对招商银行这个新锐的用意更为明显。与手机市场价格战的始作俑者是波导等国内的二三线厂商所不同的是，手机市场的价格战更多是小厂商的突围战，是一种游击战式的奇袭；中国信用卡市场的价格战却源自市场的领导者（尽管国内信用卡市场的集中程度有待加强，但工行无疑是最具规模实力的厂商），其进攻性和杀伤性特征十分明显。手机市场出现价格战反映的是技术成熟化下的渠道之争和促销之争，同时也说明在电子信息产品出现消费化的背景下，技术诉求让位于时尚诉求的趋势。而银行信用卡，作为消费金融的载体，不言而喻地具备一定的高端属性，但在其技术内涵本来就比较标准化的情况下，竞争更多的体现在总成本状况和营销的系统性，因此体现的是一场常规战争的性质。从价格战而言，招行实际上是屈服了，从其推出的“开卡有礼”到反映到各分行帐面上促销费用的激增反映出多数企业的初始定位在竞争中逐渐变异的一种常态：谋求差异性定位的组织，由于缺乏实质性的差异性优势，最终不得不沦陷于跟随性定位的潮流中。
最后，促销效应的积极性一时释放了较大的销售能力，然而 生产环节的薄弱必将导致供应能力严重不足。产销矛盾的双元性在销售扩大时变得更为突出（产销矛盾的第一种表现是高端定位下高门槛的审核标准，造成了事实上的产能闲置和浪费，并激化了风险控管与市场推广之间的矛盾）。这样地，当回头审视战略与策略、目标与执行、质量与数量这些关系时，已经由不得再踯躅和徘徊其间了。
还是要重申在诊断第一步奏中所强调的后台处理所形成的供应能力限度。我们一方面必须承认，招行信用卡“开卡有礼”的促销效应还是不可低估的，尤其是奖品“维尼小熊”作为迪士尼乐园的明星玩偶对于年轻人还是颇有吸引力的。与此同时，伴随推广通路在年费上的“暗渡陈仓”，招行信用卡的销售能力在促销刺激下得以突发性放大，这在另一方面却对信用卡中心本身所具有的生产能力形成严峻的考验。在这种情况下，以前承诺的不超过半个月的发卡期在信用卡中心挑灯夜战的辛苦下仍然被一再拖延，大量申请进件拥堵在信用卡中心的各个处理环节。具有讽刺意味的是，当招行信用卡刚面市时，受品牌和广告效应的吸引，也形成了大量申请件涌向卡中心的场面。但是与那次百分之七十都被拒绝形成反差的是，这次百分之八十以上都必须按核准处理。这种情况可以称之为产销矛盾的双元性：产销矛盾的第一种表现是高端定位下高门槛的审核标准，造成了事实上的产能闲置和浪费（因为拒绝申请件同样需要操作处理的“生产行为” ），并激化了风险控管与市场推广之间的矛盾；而另一种表现是，由于门槛的降低，在销售能力扩大时生产供应能力的固有薄弱性变得更为突出，作为结果的是包括电话客服中心在内的一切服务环节的效率和质量都大打折扣。 后记——作对正确的事
信用卡的中国之战只会愈演愈烈，中信实业银行2003年底也正式了推出一卡双币国际卡。另外，最具国际经验的中行在2004年初将完成信用卡新系统改造，预计2004年中期其信用卡业务将会全速前进。如果真如业界专家预言的那样，中国的银行信用卡市场即将爆发激烈竞争，在三年之内，二到三家银行会成为垄断80％至90％市场份额的霸主。那些同样怀着“做最大发卡行”宏伟志向的银行家们，谁会真的实现梦想？
经营和管理实际是个路和车的关系，那么到底是先修路还是先造车？其实在现实中往往采取边修路、边造车的策略，但是仍然无法有效避免交通拥堵。据报道，现在有些省份出现了不同行业错开上下班时间的做法，取得了一定的有序效果。这种策略性的调整尽管是中观层面的政策行为，但对于经营产品、服务客户、参与竞争的企业来说又意味着什么？
作者: 张伟 |
