|
中国改革开放的初期，乡镇企业应运而生，发展迅猛，特别是苏南地区的乡镇企业，更是成了全国的典范。进入九十年代末期，它们中的一部分经过改制及不断的引进人才与技术，成了行业的佼佼者。其中的另外一部分依然沉湎在历史的辉煌中，期盼着昔日的重现，可这一切早已落日黄昏，他们终将成为末路英雄。究其原因，营销管理体制的弊端暴露无疑，以下是我对“A”集团营销管理体制弊端的分析，供各位参考。
1、 历史背景和企业背景：
乡镇企业的营销方式，是乡镇企业的企业性质决定。特定历史时期所产生的乡镇企业营销方式，是在计划经济的模式下求生存的唯一法则。乡镇企业的销售方法在当时的历史背景被视为是挖社会主义的墙角。乡镇企业的营销就业人员顺着特定的历史条件下统销的销售渠道，名不顺言不正地干着销售的营生，他们所付出的要远比国营企业的销售人员多的多，且受到的“礼遇”并不见得多多少和好多少。长此以往，乡镇企业营销从业人员比人低一等的心态的形成，也就促成了他们在全新的营销理念和方式进入中国市场以后反而存在抗拒的心态。他们很少愿意和外企的营销人员沟通，他们自觉和不自觉地把自己放在了不是和别人同等的地位，他们也明知别人的营销方式比自己的高明和先进。每当他们遇到销售上的问题和困难时，就一味地埋怨自己的企业，同时又自足和沉湎于自己的历史辉煌，期盼着昔日辉煌的重现。他们永远在等待，等待着机会，等待着新一轮的“A”集团产品奇迹般的市场买点（“A”集团不断地有缺乏市场基础的新产品的问世，东方不亮西方亮的观点正好印证了这点）。他们不去研究如今的市场该如何面对、产品该如何运作、如何适应不断变化着的市场格局不断地修正自己的营销模式，而是一味将宝押在新产品上，像赌徒一样很盲目地期盼着六合彩而由此来改变自身的命运。
计划经济体制下的乡镇企业是生存在社会体制的夹缝中的，那些竭力想改变面朝黄土背朝天命运的人，能在一个很不利于他们生存环境中存活下来且活得不赖，从某种意义上来说是值得我们敬仰的。但现在的问题是在未来的岁月里他们如何继续存活并且还要活得自在和潇洒。在当今市场格局日新月异，市场竞争呈日趋白日化的状态下“A”集团企业如果仍沿袭过去几十年来的营销模式而不思改革，那么我们也不竟要问：“A”集团到底能走多远还能走多久……？
2、分配机制和人文背景：
不可否认“A”集团几十年的发展经历和曾经有过的辉煌，足以使“A”集团人引以为豪。虽然最近几年来发展有所减缓，特别是今年的大幅下跌，但每年接近2亿的销售额在国内食品企业也是颇具规模的。“A”集团产品在全国市场的知名度和市场份额的占有率应该说是同行业的佼佼者，目前“A”集团地位的跌落，是因为市场格局在变化，营销观念在不断更新所致。“A”集团以前的成功，是其产品在进入市场的时候，销售通路的单一，产品品类的缺乏以及中国改革开放初期强大的市场需求等一系列因素提供的机遇。当然不乏在当时历史环境下的造就的一个强有力领导者，我们为之骄傲和敬重的领导者。而今这些态势已经不复存在，“A”集团将面临许多的困惑。还是先让我们来分析一下目前市场形成的现状和弊端所在吧！我们惊讶地发现“A”集团这么大的集团性企业居然在分配机制上还是沿用人民公社化时代的近似于原始的分配方式——“年终分红”。而营销从业人员还基本满足和适应这样的分配机制（我们无意诋毁）。面对“A”集团这样的分配机制，我们只能以自己的认识和理解来读懂“A”集团，并且对“A”集团的分配激励机制作一番不合时宜的评头论足： 在“A”集团的初创时期，“A”集团的供销人员的来源是那些以前从未涉及过销售，基本生活来源是依赖于土地的人们，他们进入“A”集团企业只是将“汗滴禾下土”的辛劳变成了闯荡江湖的路途劳顿和耍嘴皮子动“歪脑筋”的付出。他们将自己的双腿从淤泥中费力地拔出而迈离他们一辈子赖于生存的土地，这第一步可以相象是走得多么地不容易。但是他们到底是走出来了。他们不会去计较仍是拿“工分”而不是拿“工资”，仍是“年终分红”而不是“年终奖励”，虽然他们已经是工人或是干部，可他们也明白他们与国营企业的工人、国家的干部还存在着本质的区别,尽管他们的资本积累已颇具规模，但到现在他们仍然享受着农村最低的劳保，这足已说明一切。
同样在“A”集团的初创时期，“A”集团的销售人员的组成大体是由企业决策层的某些个人意志以及层层关系网编织而成。所谓个人才能的测定、是否能胜任销售工作几乎是撇在一边和无须加以考虑的，更谈不上任何的销售培训。最初的时间他们几乎都来自于一个家族体系或某一部落，在这我们无须探究他们的血缘关系，但他们至少是乡邻乡亲。这样一支有着深厚的特殊的人文背景的销售队伍，在“A”集团初创时期他极富战斗力（出于对自身命运改变的初衷、好不容易攀上的领导关系、某位三亲六姑的恩赐才成为“A”集团的销售人员的感恩）。凭着一腔热血，他们驰骋在全国市场上，充满着富有原动力的激情。甚至不惜以低声下气的卑微来达到将“A”集团的产品买出去的目的。不可否认在九十年代中期，“A”集团的销售队伍也注入相当一部分的新鲜血液，“A”集团的蛋糕在很大程度上是靠这支团队才做大的。但是他们在“A”集团企业里却是颇受争议的和不为人所重视的，争议是源自于生意场里太多的险恶，他们在多年的搏杀中也有过太多的败局，给企业带来过利益的损失，胜者为王败者寇的古训他们是有切身的体验的，尤其是当一车车的退货被拉进厂、一个个曾经辉煌的客户的倒下、一笔笔应收款成了死帐的时候等等。于是乎销售被认为是谁都会做的行当，一旦销售人员工资或待遇的提升就会招来一片反对声，更何况他们做销售不就是凭着跟某某人关系的缘故吗？！看人挑担不吃力，其他相关部门的评头论足就成了最平常不过的事了。他们在外面的甘苦和心理压力以及远离父母妻儿的滋味有谁能真正理解和体会得到呢？
没有理解和不受重视的另外一个原因恐怕是和“A”集团营销人员自身的素质有密不可分的关系，他们普遍文化程度不高，底蕴不足，漠视学习，眼界不开阔，他们对营销的理解仅仅是将货买出去，钱收回来，而很少考虑如何买出去、如何才能买好、货到底买到何地等等，所以拍马屁、打电话成了A集团的营销人员的最大的本事。同时有必要引起决策层注意的是由于“A”集团的营销就业人员都来自于一个地域，他们同外界的接触就显得很狭隘，不接受新事物和排外的心态自然阻碍了他们的进步与发展。随着一个开放的、多元化的，对人的素质要求越来越高的世界的来临，“A”集团的营销人员完全有可能成为末路英雄，当企业的发展由于他们自身的原因而不再适合这份工作时，就是他们被淘汰的时候。“A”集团的营销人员如果仍停滞不前的话，那么注定他们的是充满悲情色彩的结局。但可悲的是，他们的某些领导仍无法割舍他们，甚至于他们中的某些人依然被当作“活宝”，这些人将手中的权力玩弄的“淋漓尽致”，致使整个营销队伍乌烟瘴气，支离破碎，无怪乎外聘的销售总监象走马灯似的，有其名而无其实。长此以往，“A”集团这头沉睡的雄狮，永无苏醒之日，他将再现一段中国乡镇企业从崛起---辉煌---衰落的悲壮历史。这一切不是危耳耸听！！！ “A”集团的分配机制和特殊的人文背景构成了“A”集团的营销文化。这当然是特定的历史时期的特殊产物，但是它给“A”集团企业的发展毕竟带来过辉煌，同时也减缓和阻碍了其发展的进程。综观目前的“A”集团销售体系，其组织结构无疑是一盘散沙，每位销售人员各居一方，销售产品的个人行为色彩要浓于企业行为，业务员帮着客户同企业算账，无休止的让利促销、促销让利使销售陷入了一个可怕的怪圈。从业人员之间少有业务上的沟通和协调，至于销售上的配合更无从谈起。人员的频繁调动以及为了争夺地盘和扯不清的窜货问题而反目成仇。这一切都是年终分红的利益的驱使，谁都可能做出“不按牌理出牌”的举动，目的无非就是为了多得几个“工分”。致使“A”集团全国市场出现“诸侯”割据而无法掌控。可怜他们的领导却对此熟视无睹，昔日厂商一家的客情关系已荡然无存，被如今的“讹诈”所取代。由此所产生的弊端已无须一一阐述，我们留待新一代的“A”集团决策层去分析研究以便做出有利于企业长远发展的战略决策，造福“A”集团人,相信到时“A”集团人会感谢他们，全国的消费者会感谢他们的！！祝福你“A”集团！
作者: 陈辉 |
