·准备一份正式的书面绩效评价。

　　每个企业对正式评价有着不同的要求。一些评价比较简单，仅有一张表格，只要求在表格上作符号，其他的评价则要求广泛地叙述事实根据。用事实来支持评价，要使评价与步骤1中设立的目标、期望和标准相关，这样才能使你对销售员的评价有意义。

　　·会见销售员，讨论正式绩效评价。

　　只有亲自接触销售人员，才能让销售人员理解你的信息。留出合适的时间会见销售员并讨论他们的绩效评价。合适的时间不是指5分钟或10分钟，而是至少1小时！当你准备正式的绩效评价会议时，要一是一，二是二。选择一个舒适的，不会分散注意力的地方。会议应该是积极向上的，即使你不得不讨论绩效问题时，也要设法和销售员一起合作来解决问题。

　　·设定新目标、新期望和新标准。

　　正式的评价会议给你和销售员提供了一次机会，利用这次机会都可从一些不可避免的日常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方都有机会审查和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础上，就可以为下一个审查阶段设定新目标、新期望和新标准。绩效评价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。

　　虽然大部分正式绩效评价每个月或每季度进行一次，但作为经理，你应该对销售员的绩效及早作出经常的，非正式反馈。如果看见销售员做对了，就要在当时当地告诉他们。不要等一年后再告诉他们。同样地，如果销售员出了问题，也要及时告诉他们，让他们知道你的关心。

　　2．评价者常犯的错误

　　评价者在评价过程中很容易掉进某个陷阱中去。一步走错就会掉进陷阱，为了避免这样，请记住这些评价者常犯的错误。

　　·成见效应

　　这种效应常发生在这种情况下，即当一名销售员表现不错时，你会忽视他在其他领域的表现。例如，你给销售明星（他是保证公司收入不断增长的急需人才）很高的评价（一种成见），而不顾他拒绝按时完成，提交设计工作的事实。　　

　　案例：

自下而上的、全方位的评价

　　最近几年，出现了一种新的绩效评价方式。与传统的自上而下的评价方式相反（即与经理审查绩效的形式相反），是一种自下而上的评价方式（即下属评价经理的绩效的形式）。如果你认为从经理那里得到廉价很不舒服的话，说明你仍然没有深得其道。你从销售员直接的真实反馈中得知，你做的一切不利于他们做好工作。没有比这更让你吃惊的了！

　　尽管你感觉不自在，但这种自下而上的评价是无价的，谁能比销售员更好的来评价你对企业的影响呢？这种制度如此有效，因此《财富》500家最强企业，比如联邦快递公司和其他公司，已经使自下而上的评价方法制度化，而且使之成为企业文化的一部分。在最近的调查中，美国将近15%的公司使用了自下而上的绩效评价的一些形式来评价企业经理的绩效。

　　全方位的评价方法也很受欢迎，这种方法在利瓦伊·斯特劳斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位评价程序规定，所有雇员都要接受主管、下属和同事的评价。对幸运的雇员来说，评价的结果可能出乎意料，这些雇员是评价的主体，他们还可能发现，自己对自己的评价比别人更谨慎，更切合实际。

　　·干草叉效应　

　　与成见效应相反，当销售员一次不良的表现对销售员的全部绩效评价产生不利影响时，就产生了干草叉效应。例如，你的行政助理在评价前一个月做得相当不错，但在上星期，他没按时提交一份建议书，这份建议书是关于继续广告业务方面的。结果你们公司失去了主笔广告业务，你就合助理一个很尖刻的评价。

　　·刻板模式

　　当对销售员先入之见影响了你对销售员的评价时，就产生了刻板印象。例如，你可能相信女销售员要比男销售员更善于安装电子部件。结果，由于刻板印象，你想当然地认为女销售员更好，并给予他们很高的评价。而男销售员不得不在你认真评价他们之前，证明自己一番。

　　·对比

　　通常，当销售经理同时评价两名销售员时，很容易对比他们的绩效。如果其中一名销售员在某个方面表现较差，另一名销售员相比之下可能会好一点。相反，如果一名销售员在某一个方面表现较差，另一名销售员与之相比可能真的表现很好。你对每一名销售员的绩效的评价应建立在他们自己的水平之上，而不要建立于其他销售员表现好坏的基础上。

　　·反射

　　每个人都有喜欢那些非常喜欢自己的人，这是很自然的。这就使你很容易掉到这样一个陷阱里，即对行为与你想像的人评价就高；对行为与你差异很大的人评价就低。当对你喜欢的销售员有利时，就对你不喜欢的销售员不利。

　　·坏消息

　　许多经理害怕进行绩效评价的原因之一，就是这样做会迫使他们承认销售员的失败，然后再把这些失败告诉销售员。几乎没有经理愿意把坏消息传给销售员，但让销售员获悉坏消息与好消息是同等重要的。否则的话，他们就不知道哪里需要提高。如果他们不知道哪里需要提高，那么他们也不会提高。

　　3．评价工作不顺利的原因

　　对销售员的评价几乎没有进行顺利的。不但评价写得差，缺乏有根据的事例和深入了解，而且对于绩效评价的主要过程，没有给予足够的时间和重视。结果，绩效评估没有达到经理所期望的那种效果。

　　恐惧的气氛弥漫着整个评价过程。通常，经理会感到不胜任这项工作，销售员们没有做好工作所需的及时的，高质量的反馈。最重要的是，潜在的紧张情绪经常伴随着绩效评价过程，产生这种情绪的主要原因是，大部分公司把绩效评价与金钱、报酬联系起来。把评价集中在报酬上而不是绩效上，或者评价缺少根据的现象是很普遍的。

　　虽然刚开始绩效评价过程本身相当简单，但它不仅仅是把一年中所得到的信息一次填写成三张表格，然后用一刻钟会见销售员，把评价结果传达给他们，而是有更多的活动需要参与。绩效评价过程从销售员开始工作那一天就开始了，并且每一天都继续着，直到他们调节职，升职、或离开公司。

　　整个过程包括给销售员设定目标，监测他们的绩效，指导他们，支持他们，与他们协商，并向他们不断提供绩效反馈，不管是好的还是坏的。在举行一年一次或在年一次的绩效主价会以前，如果你一直在进行这些活动，你就会发现审查是一个非常好的总结，并且审查过去的绩效，不会使你和销售员失望。　　

　案例：

报酬是否应由工作绩效来决定

　　春季和夏季是代理人会议和股东大会的高峰季节，在此期间，抱怨高级管理人员获得高薪报酬的呼声趋于高涨。这些抱怨触怒了整个领导者阶层

　　董事、顾问、常务董事以及高级管理人员本身。他们情绪激昂地为自己辩护：“对于如此庞大而复杂的组织，管理它们的人理应得到很高的报酬。瞧瞧翰汉尼·卡森得到百万美元的报酬，再看看弗兰克·辛那德。人们有什么理由要对一个总经理年收100万美元这种事情感到愤愤不平呢？”

　　事实上， 我们不可能笼统地判断总经理们的报酬太高了还是太低了。但是，仅仅简单地用卡森和辛那德的报酬来类比，并没有很强的说服力。

　　1981年，雷西恩公司的董事长获报酬635000美元，该公司在其经营的5年内取得了非凡的成就。在同一时期，AT&T公司的经营状况一塌糊涂，然而其董事长在1981年仍获得报酬1150000美元，比他在1980年还多挣了133000美元。

　                  国际电话电报公司          雷西恩公司
平均股东收益率         11%                       20.7%
每股收益年增长率       3.5%                      24.1%
普通股价变化           -12美元                   +147美元

　　W·R·格雷斯公司是另一个例子：该公司的董事长、公司创始人的孙子彼得·格雷斯，1981年获得了近180万美元的报酬。其中100万美元是董事长为了表彰他在任总经理的36年内所做出的成就而发给他的奖金。彼得·格雷斯从1945年底开始走马上任到1981年为止，该公司股本的年增长率仅相当于2.7%的复利率。此外，统计数据表明：该公司的股东在此期间平均每年获股利4.7%，与股本增殖率加起来，股东的年收益率也只有7.4%。在此期间，标准股本与劣等股本的混合收益指数平均为10.3%，可见7.4%的收益率是明显的低水平。不难想象，如果彼得·格雷斯能够成功地使他的公司达到平均经营水平，董事们给他的奖酬会比他现在得到的还要多得多。

　　如果工作绩效不能决定报酬，那么，什么因素才能决定报酬呢？有人认为是公司的规模。研究结果表明：公司规模与工资之间虽不完全相关却具有很高的相关性，而且高于研究过程中所使用的其它任何一个变量。这种观点符合逻辑吗？许多报偿技术专家都为得到肯定的答复而争辨。其理由是：一个扩大了的公司所作的决策可以对更多的资产和雇员产生影响。如果这种争辨具有说服力，那么它也就同时间接地支持了这样一个观点：大公司的