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一、麦肯锡的招牌菜
最初听说麦肯锡（有的书中译作麦金西）是通过它的“7——S架构。这个架构中列出了影响企业经营绩效的七个因素，即战略、结构、系统、作风、人员、技能和共同的价值观念。
麦肯锡认为，战略、结构、和系统是影响企业成功的“硬件“，作风、人员、技能和共同具有的价值观是影响企业成功的软件。一般的管理文献都曾经强调“硬件”的重要性，具体来说，就是一家成功的企业首先必须能够制定适当有效的战略，以实现其目标；然后必须建立适合的组织结构和制度以便贯彻执行这种策略；同时还要为组织建立起一套有效的信息、计划、控制和激励制度来完成工作。
早在90年初期，麦肯锡的专家们在研究了许多成功的大公司如IBM、麦当劳等公司后，认为“软件”因素也是影响企业成功的重要因素。第一是作风，如麦当劳公司的每一个员工都对顾客彬彬有礼；IBM的员工都很注意仪表和着装；第二是技能，指公司员工掌握了执行公司战略所需的工作能力；第三是人员，指公司雇用能干的人；第四是共同的价值观和使命感。
在相当长的时间内，7——S架构成了麦肯锡的招牌菜，这也可理解成麦肯锡思想的精髓。
二、7——S架构的的四大软肋
不知是火候不到还是年代太久远，总之，在世界一流的麦肯锡的思想的精髓里，四大软肋耀人耳 目：
软肋一：眼光向内，忽略了市场环境的变化
麦肯锡的7——S架构完全着眼于企业的内部，从而忽略了外在环境的变化。不知麦肯锡有没有界定7——S架构就是一个企业内部管理的架构，但纵使界定，也不妨碍它成为软肋之一的理由。现代商业的竞争是一个复杂多变的竞争，任何一个企业都不可能超脱于市场环境之外，企业战略的制定如是，企业的管理如是，企业文化的建设也莫不如是。脱离于客观环境的强是企业自以为是的强，是纸上谈兵的强，是闭关锁国的强。不妨问一下，亚洲金融危机要不要关注？SARS对企业有什么影响？
软肋之二：忽略了资源与企业生存与发展的协同作用
现代商业的竞争某种程度上是企业资源的竞争。资源有无形与有形之分，而有形资源中“资本”当属第一。中国有句俗话，叫“有多少钱办多少事”，企业要发展成什么样，要去哪里，不可能不考虑到资源的因素。也可以说，现代市场的竞争，竞争的是企业对外部环境的适应性，比的是满足战略发展的企业内部资源与市场环境的匹配程度。
软肋之三：没有业务的企业如何发展？
朋友见面常常有如此问候：最近生意怎么样？何谓“生意”，简而言之，就是企业的经营范围、主营业务、盈利模式。第一产业、第二产业、第三产业衍生出许许多多的行业，这也是中国人常说的360行。每个行业都有它自身独有的特点和发展规律，你如何去辨析联想集团与王府井百货的经营模式、业务特点、盈利模式有何不同？即便在同一个行业里面，即便是同一类型的企业，乐百事总要问一下：可口可乐和娃哈哈是怎么做的？
软肋之四：概念容易混淆
可以断定，7——S架构产生于西方，以英文被背景。为何？英文表达7个意思常常需要7个单词，而中国不必，往往两三个字就可以清楚表达，大家也容易了解，别忘了，中文才是我们中国人的母语，试问：母亲的话有谁不懂？何谓“共同的价值观念”？我认为至少包含这样的内容：我们认为什么是对的？我们应该采用什么样的态度（为人处事）；我们要到哪里去？何谓人员？现代企业的人员当然要有思想、有技术、有好的作风、有发展方向。如果要化大力气去界定每一个单词的具体内容和含义，我看大可不必！ 针对以上四点，尤其是第四点，有的朋友难免会说：麦肯锡的7——S架构更贴近实战，划分的细一点，对实战不是更有指导意义嘛。
我们不妨在下节专门探讨一下。
三、麦肯锡咨询谁？
兵法有云：“兵争交，将争谋，将将争机”，也就是说，战斗一线的兵士们比的是打拼的技术；指挥兵士的将领比的是谋略；最高统帅之间比的是战机。商场如战场，这兵法总还是有些道理的吧。我们不防看看，麦肯锡咨询的是兵？是将？还是将将？
不妨援引几段随处可见的文字：
麦肯锡为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与400多家客户拥有长达15年之久的合作。
麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。
不知道读者是否已经得出了跟我一样的结论：他们服务的是大人物。既然是大人物，那咨询的重点自然在于“战略”问题了。战略问题，归根结底，是意识形态的问题，是思维方式的问题。
或许可以说，接受麦肯锡的多数企业都是有500强之心的，他们或许正是看到了上述援引的第一段文字才找到或接受麦肯锡，一言以蔽之，他们要的是500强企业的“经验”。在实际的操作中，麦肯锡“煞费苦心”地将“经验”解读成三个板转那么厚的考核制度与条例，因为，在麦肯锡看来，这就是实战；“经验”是商业秘密，是绝对不能说的。
四、7——S架构与“五事七计”之比较
所谓“歪批”，当然是“击其一点，不计其余”，也所以要揪住“7——S架构”不放。
同7——S架构相比，2500年前的一位老人要厚道得多，也明智得多，全面得多。请看《孙子兵法》开篇：
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
孙子将胜败归结了四个字：“五事七计”。五事，即道、天、地、将、法；七计即主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？
何等的言简意赅！何等的一目了然！
我们不妨再花点力气，再想的多一点，将两者进一步比较一下：
1、 两者的时代背景不同
《孙子兵法》落地于春秋时期，诸侯割据，连年混战，《孙子兵法》讨论的正是在这种背景下军事斗争的战略、策略与战术问题。
7——S架构产生于商业社会飞速发展的时期，世界和平与经济发展是背景，因此是讨论现代市场经济下企业的经营与管理。
2、 经济基础不同
春秋时期的军事斗争是以国家财力为基础的，军队的唯一“业务”就是打仗；现代商业的竞争是以企业个体资源为基础，同时，企业类型和业务也多种多样。 3、 思维方式不同
《孙子兵法》表现的是一种宏观的整体思维方式，其本质是全面的，动态的；7——S架构是微观的狭隘的思维方式，起本质是片面的，静态的。
4、 斗争对象不同
军事的斗争对象是明确的，有时只是两个诸侯国之间的对抗；现代商战的“斗争”对象是多层次的，如市场环境、竞争对象、消费者，甚至包括企业所需的各种人才。
5、 表达方式不同
毫无疑问，《孙子兵法》的表达方式是纯粹中国化的（如今已经世界化了），是尤其民族传统文化基础的，是中国人更易于理解的；7——S架构则是西化的，是易于混淆的。
五、“五事七计”与“七事九计”
辨证法告诉我们，要用发展的、联系的、全面的眼光看待具体问题。那么，结合上述分析，我们不妨试着将孙子的“五事七计”改为“七事九计”：在五事中加入“资本”与“业务”两事（为配合《孙子兵法》行文风格暂称其为“费”和“业”）；在七计中加入“资本孰厚”与“业务孰精”两计。则“七事九计”为：
七事，即道、天、地、将、法、费（资本）、业（业务）；九计即主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？“资本孰厚”？“业务孰精”？
本人仅在图二——图六中对“七事”进行了一般推理，读者不妨比较一下：哪一个更全面？那一个更容易理解？那一个最适合中国国情？
六、麦肯锡不过如此！
如此煞费笔墨将“7——S架构”与“五事七计”进行比较，无非是想告诉大家，中华文化博大精深，这才是我们的真正财富，不止是美国才有金山。
还想说的是，我们固然要承认麦肯锡的领先，要向人家学习，但学之前不妨多问几个问题，对与错不打紧，即使你七窍通了六窍，你照样可以说一句：麦肯锡不过如此！
作者: 王清举 |
