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企业主：某杭派服饰主流品牌总经理
企划人：知博企业高级咨询师.
知博企划观：
之一、好企划，除了创意，还有良心
之二、企划人让客户乱花钱，大多是因为花的不是自个儿的钱
之三、我不相信，经包装的企划大师，手指头一掐，就能算出企业的“五年甚至十年规划来”，其实这不是在企划，倒像路边的“算命先生”.
之四、企业找企划人，只了解这个企划人就可以了。假如，你要找一个“企划公司”合作，就要了解企划公司这一个团队。因为据我所知，不少企划公司，是一个好汉，三个“盯”，只会“盯人”。客户怎么说，就怎么做，不知要企划干什么。
（对话实录，以下简称企和博）
关于“杭派”
企：今天，咱哥们，就废话少说，知博，你认为“杭派”的提法，对吗？
博：我不认为对。要说对，也只是在某一特定时间对。我问了很多消费者，很多人对“杭派服饰”的感觉是，千篇一律的“婉约、柔媚”，而且普遍感觉是档次不高，像我给一个购物中心企划, 建议中心搞一个“杭派服饰专卖区”。老总说不行，消费者不买帐。
企：那“杭派”到底有哪些不利点呢？
博：其实，我们杭州服饰，本来已经有几个品牌已做得不错了，像你们的牌子，还有“古木夕阳”、“秋水伊人”等，但因为消费者对“杭派”总体评价不高，于是，削弱了好品牌的品牌效应，而且，还因为“杭派”的提法，让不少“小作坊”钻了空子，十几台机器，十几个工人，再起一个很杭派的名字，养几个“衣探”专门做“盗版生意”，然后也自命“杭派”，这么一搅浑水，结果是，砸了好牌子的“名声”，却让钻营者活得有滋有味。
我们上次，几个策划人聚会，有三个二十五左右的女孩，说了一句精彩的话，“杭派服饰”好的品牌养的好设计师，贡献是大家的。
另外，对比其它地方，巴黎是世界时装之都，你有没有听到“巴黎派”的提法，倒是因为顶尖的设计师，都汇聚到巴黎，撑起了几个顶尖品牌，让众人从而树立了对“巴黎时装”的整体印象。
温州也是，“美特斯．邦威”连锁店也算遍布全国，但我还没听到“温派”的提法。
企：报上现在又说，要把杭州打造成“女装之都”这个说法对吗？
博：这个提法，我认同。“女装之都”可以提，而且提出后，通过市场竞争法则，培育几个“顶尖品牌”来引导杭州的女装服饰文化，提升杭州女装的对社会大众的整体印象。
企：“杭派女装”和打造杭州女装之都，有无关联性呢？
博：可以说，有关联性或者说转承性，但一定要区分，“杭州——女装之都”而非“杭派女装之都”，这应当是两个概念，不要混淆，这个“女装之都”里，可以“含蓄、柔媚，也可以前卫、时尚，要容纳，兼收并蓄，而非是统一一个面孔。
企：说到“杭派”一个面孔，是和杭州的文化有关。
博：我不这么认为，不错，杭州的整体文化，是属于柔媚的。但我到杭州已三、四年了，发现她还是有兼容性的，特别在服饰这一块，我到过很多城市，像长沙、南昌，那些地方还在讲流行，但看看杭州的街上，这种感觉反而没有了，大家讲个性了，强调内心感受了。
杭派服饰一个面孔，说是因文化的缘故，是往丑新娘脸上蒙块牛皮，说穿了是竞相伤效造成的，比如到现在，很多小服饰厂家，连个设计师都没，别说是像样的设计师。
企：我不同意杭派服饰和杭州文化无关的说法，虽然我一下也说不出个子丑寅卯来。 博：这样说吧，杭派当初的起源上，源于一班大多是杭州丝绸工学院的优秀学子。他们怀着强烈的创业心，自我设计，创出了牌子，在他们最初设计时，想到了江南的婉约、柔媚、含蓄等文化氛围，这是好的，也是必然的，但如果仅凭这为数不多的几十家，不是后来的一窝蜂仿效。也根本出现不了千篇一律的现象，顶多你只能这么说，杭州女装以江南独特的婉约、柔媚的文化为主流。
企：好。你这种说法，才最透彻。
博：别夸奖，我也是一家之言。
关于“人才”
企：现在企业都缺人才，我这儿也缺，缺好的营销人员，好的服装设计师。
博：非。我不同意这说法。如果说缺，不如说你吸引不过来，。
企：这话怎么说。
博：想想看，海南的发展，就是靠当年开发海南这一特有的魅力，吸引千万硕士下海南。
企：那杭州呢？
博：像上面说的，我认同杭州——女装之都的提法，这也是吸引好的服饰人才的一个策略。比如我们安徽合肥电子工业发达，并且有名了，很多这方面的人才，就跑过去找发展机会。杭派服饰正因为给社会大众普通印象并不怎么好，所以无法吸引到好的人才。
企：你说的有道理。但企业要发展，总不能等到女装之都打造成了才来解决企业问题。
博：这话很对。但又有一个矛盾。真正的人才，是要花代价的，而杭派服饰在这方面都存在着先天不足。
企：你指哪方面？
博：杭派服饰说缺这个人才，那个人才，不如说缺一大批职业经理人。
企：从何谈起。
博：我跟你做个比较，我去年做了几个温州、东阳等地服饰业的企划单子，和他们的老总谈过，有的都成了很好的朋友。这些地方的老总我的整体评价并不高，跟你说大半是高中水平以下，自己也不是什么服装设计人员。但这些企业个个做得比我们杭州服装企业大，杭派服饰老总我也接触过多位，我非常敬佩他们，有文化、诚恳、敬业，甚至不少是设计上的行家。原先，我很奇怪，也开过这种玩笑，让草头军占了上风，现在不奇怪了。
企：为什么？
博：人家做大，是因为人家是个商人，纯粹的商人。商人的本性是经营，经营的成功就在于，其一切围绕销售，有这个核心，这些经营者敢于放开手脚，比如我去年的公司谈下一个企划单，企业不是太大，一年五千万的产值，但企划上的投入认为是值的，很舍得，叫我帮找一个营销经理，年薪开到二十万。但杭派企业不一样，杭派服饰的主流企业是一批文化人在经营，一直到现在，积累并不丰厚，甚至说对市场的把握还欠缺，也不敢放开手脚，怕承担风险，这样一来，企业就背上了包袱。
所以，我说杭派服饰缺少一批职业经理人，是这个理。
企：企业现在面对的是及时要解决的问题，比如你说，缺职业经理人，这职业经理人不是我们一个行业缺，整个中国都缺，不是一下子都能冒出来的。
博：你说得不错。而且，中国为什么缺呢，是因为中国人特注重个体，稍微有点想法的人，都想单干，所以小平的“承包到户”一推行，全国农民就欢呼起来。
企：（笑）是这么回事。
博：正因为这样，中国企业主，特别是杭派的企业主，要学会把自己从纷繁的事务中解放出来，学会思考，学会把握市场大势，学会WTO的游戏规则，学会用人，学会品牌经营，把自己首先练成一个经理人，而不是服装设计师，更不是老板、老板娘。
企：经理人和老板、老板娘有区别吗？ 博：有区别。经理人就在于把握宏观、把握战略方向并且善于整合各种资源。一个合格的经理人，知道企业缺什么人才，就会通过各种手段去找人，如通过猎头公司，或是到一些相关的大专院校搜索，但老板、老板娘只会抓住某一点资源不放手，赚大钱的愿望有，却缺少雷厉风行的执行力和敢为人先的魄力。
企：似乎有点道理。
博：不好意思，仅一家之言。
企：说到经理人的概念，有没有一个标准呢？
博：有，当然有。MBA有总经理学，厚厚一本书，而且，我认为任何人才都有一个标准。中国不少企业人才进门了，不知怎么用。人才来了又走了，或者是，有的人压根不是人才，也到企业，混口饭吃，就是缺少这个标准。
企：有道理。但你能说具体点吗？
博：我做企划，服务的企业不下三十家。看到一个不正常的现象，比如企业招聘人，大多企业是凭企业对一个人面试的感觉，来择定人才，这种感觉有时会骗你自己。而且感觉不是标准，但国际上的知名企业不一样，人家招人，连对道德的评判都有标准。大家都知道的一个例子：李嘉诚招人，门口放把扫把并倒在地上，你扶起扫把，就符合了他招人的道德标准。IBM招行销人员，在面试时，应试者充满热诚的谈话，并用眼睛热诚地看着对方，就算过了第一关。可见，这些标准都是非常实用的。
企：那这些标准，谁来定呢？
博：可以是你，也可以是人力资源管理专家，但有一个要求。
企：什么要求？
博：一、招人之前，把企业要解决的问题列出来，招人的方向明确了，人来了，也就知道做什么事了。二、制定标准时，不要凭个人感觉，更不要存在偏见。如有些人找人才，找意气相投的人，这是个错误。意气相投的人能做朋友，但不一定是一个好合作伙伴。三、容纳不同意见。所谓人才，一定有自己的思想和主张。越有思想，越能独挡一面，但越可能和你产生矛盾分歧，所以记住，敢和你为你的企业公事而“吵架”的人，是人才，重金也要留住，而且，不能排挤他，否则，他就会走人。
企：为公事和企业主“吵架”，你这观点太偏激。
博：XX兄，想想看，一个下属为了公事和你争辨，是因为他把你的公司赋予他的职位，当做一个事业来对待，否则，他只是来打工的而已。你是要一个有事业心的人才，还是要一个打工的。
企：你说得有理。但下属如果和企业主争辨，那会有损企业主的威信。
博：错。一个企业，能容纳各种观念和主张，才真得能树立威信，搞一言堂，表面上是威信，但实际上呢，员工在你面前是一套，出了企业门，做的又是另一套。你要这种感觉上的威信吗？
企：算你又有道理。我再问你，我也算一个好的企业主了，或者说是个好人。人才进我的企业，待遇也不低，也算能容纳各方意见，但每次招人还是白忙活。
博：你怎么在招人的呢？
企：一般是到人才市场的集市也招过，登报也登过不下三次，但找了半年，没找到一个好一点的。这次来了两个说是搞服装设计的，开始，说的头头是道，用起来不是那么回事。
博：本来你招人就犯了一个错误。一、还是刚才说的，你缺少一个标准。这个标准要做成规范性文件；二、是你的招人渠道也不对头，想想看，一个真正的人才，可能是整天看着报纸，或是整天跑人才集市找工作吗？
企：哦，这点倒没想到。你有没有办法？
博：有呀。找猎头是条路，自个儿做猎头也行。看人家刘备，听到孔明是人才，敢紧儿三顾茅庐去。我一个朋友开了一家公司，所有员工都是自己在合作单位里挖来的，如广告公司、企划公司、同行兄弟单位、媒体，虽然不地道，但办法可行，况且，你能吸引人才，总是有你独特的地方。 关于“品牌”
企：现在很多企业，企划人等认为企业要搞品牌经营。品牌经营我也知道，上次听了一个专家讲到，企业已从最初的生产经营到产品经营，到现在品牌经营时代了。你认为这话有道理吗？
博：有道理。事实上，品牌经营也不是现在才有，中国几百年的老字号，也是长期做品牌经营。
企：品牌经营有具体的方法吗？特别是杭派服饰。现在杭派服饰存在着一个普遍的问题：利润偏低。比如，说到做品牌，服饰要进商场，就人给消费者一个品牌有档次的印象。但进商场的门槛，多数企业望而却步。首先，，25%-30%的商场扣率，商场的买XX，送XX，这些折扣最后也转嫁到我们企业身上，而且，商场也不是说进就能进的。
博：做品牌进商场是一个方法，但我认为，这不是唯一的方法。做品牌经营，首先我们了解一下，什么是品牌，如果什么是品牌，不清楚，品牌，想要爱你真的很难。
企：什么是品牌呢？
博：品牌说穿了，是消费者对产品认知的一个符号。过去，原始社会出现商品交换，很多部落，将自己的部落产品，用火石烙个印证，这可以说是品牌的起源了。后来，集市的出现、店铺经营出现、出现商号，有明显的标志。商号，也可称之为早期的品牌。直到现在，品牌的内涵进一步丰富，主要表现有四大特性：
一、是品牌的识别性。品牌在好，首先要人认识你，像你这人一样，全中国人都知道你是个好人，但不认识你，没用。
二、是品牌的人文性。品牌的人文性，表现在品牌体现的价值观上，而且这个价值观等同于某一群人所认同的价值观，这个品牌就被人接受了。这样说，可能多数人不理解，打个比喻，一件西服，品牌的输出，一直强调尊贵，而一个从事商务的白领人员，在社交圈中，要体现个人的尊贵身份，个人的价值观，等于这个品牌所诉求的价值观，这个人便首先认同了这个品牌。
三、是品牌的契约性。消费者对某个品牌产生信赖，就来源于品牌这种特性。消费者因为产品有名有姓、有家，产生信赖。品牌本身，也因为这种契约性，受到制约，你的品质、你的广告诉求，如果是与事实不相符的，就等于违反契约，自然不被人认同，并且还会因此受到惩罚，受到市场的惩罚，因为消费者不愿意与你发生契约关系，你的产品就无法销售。
四、是品牌的专有性。把个品牌当一个人，这个人是短跑运动员，我们便相信，他短跑厉害，但如果有一天，发现他又去打乒乓球，又去做小卖买，我们便开始怀疑他的能力，先是怀疑他打乒乓球、做小买卖的能力，到后来说不准对他全部能力全盘否定。品牌的专有性也如此，是电器类的产品品牌，别想着用到蛋糕上，违反这种品牌特性，就是砸自个儿的牌子。
品牌特性弄清楚了，做品牌经营也就明确了思路。
企：你品牌解释得很透彻，但我现在还是想请问你，品牌经营的方法？
博：知道了品牌特性，再来研究方法，就可以有的放矢。比如你的服饰品牌，，有识别性吗？如一个明显的易于识别的标志吗？。
企：有。
博：再讨论你品牌的人文性。品牌体现人文性，体现某种价值观，首先是你要确定品牌定位。比如你的服饰品牌定位是尊贵、典雅；消费定位是白领人员，那么所有的工作，都围绕定位来做，比如选择终端渠道，一定是白领常去的场所：商场、品牌服饰街；选择经销商，也能做到你的经销商的文化品位都和你服饰的消费者品位接近。你的设计人员要研究白领人员的穿着喜好。企划人员更是如此，但如果你的品牌定位是便宜、轻松、随意，你的消费者定位于一般收入的20岁上下的消费层，你的渠道选择服装市场或是小商品市场也不错。这时，你如果一定要选择一个大商场开专柜，这个商场做白领人员的生意，反而对你的品牌有损害。品牌定位明确了，什么问题都解决了，否则，就像一个盲人士兵，拿枪上战场一样。 再讨论品牌的契约性。你要品牌经营，在你的品牌一旦定位了以后，因为有契约性存在，你对于消费者所有的承诺，都要说到做到，并且，要保证品质、价格、服务的一贯性。
品牌的专有性。相信很多人很容易做到，而据我了解，现在杭派服饰的老总，也没那个突发奇想，要把他的服饰品牌改作房地产的。
企：现在看来，作品牌，识别性、契约性、专有性还是较容易做到的，但以人文性，确定品牌定位，好像是真的不容易。
博：品牌定位，要讲究差异化策略，要有USP（独特的销售主张）。差异化策略在于你的产品一入市场，要找准一至两个竞争对手，假想敌也行。然后，你将这个对手的产品一项项进行比较，品质、价格、服务、行销渠道、经销手段、包装、诉求的品牌主张。一项项比较过后，总有差异，或者说你比对方优秀的地方。然后，在这方面找一个说服消费者购买的理由。
说到这点，我再打个比如，风影洗发露，诉求主张是“去屑不伤发”，这是很成功的。因为如果他也来一句“去头屑用风影”他就不是海飞丝的对手。风影的策略，便是差异化定位的一个成功的例子。
关于“连锁”
企：杭州服饰业不少在做连锁经营。我们也一直在做。因为早几年就听到连锁经营的好处。中国服饰业中，李宁服和我们曾聊到过的美特斯.邦威，都通过连锁经营的方式，做出了不俗的业绩。但我们好像做得特别难，是不是杭派服饰不太适合做连锁。
博：这个观点，我持保留意见。因为，现在谈适不适合做连锁，好像没有太大必要，连锁经营是一种趋势，大到企业之间的合资兼并，小到服装业出卖品牌特许权，广义上而言，都是连锁经营，以美国为例，连锁业零售额占了全美零售商业总额58%。中国少得多，但也在逐年上升。美国社会学家柰斯。比特断言：特许连锁是二十一世纪主导商业模式，所以，我想说连锁不是适不适合的问题，是杭派服饰做得好不好的问题。
企：你的意思是我们杭派服饰业，连锁做得不好？
博：兄弟，不要一说到不好，就跳起来。做得不好，找出问题，解决问题，企业就进步了。个个说好，把问题压在表面的下面，企业就会像生了癌细胞一样，开始不在意，一旦扩散，问题就大了，我做三株企划，亲眼看到一个企业不注重解决问题的严重性。企业的问题不及时解决，累积到一定程度，到人们无法控制的时候，就像潮水冲破大堤一样。现在想想还会后怕。
企：是这么回事。但你认为杭派服饰连锁有那方面做得不够呢？
博：特许连锁有两个核心问题：一是品牌；二是经营技术。从品牌而言，特许连锁改变了原先单一的产品代理，到现在的品牌特许经营，这也是品牌经营时代的一个标志，并且，特许经营，将品牌的价值更为明确化。经营技术，这个名词，首先来源于欧洲特许连锁经营协会，我们中国也有一个俗称叫“生意经”。经营技术，是保证特许连锁经营的必要条件，杭派服饰搞连锁首先要解决的是完善经营技术。现在是市场经济，企业所有的活动，必须围绕销售产品来做，而销售产品，我们原先总以为把货卖给经销商，款子拿来就行了，现在的销售工作，是围绕消费者的需求来做，整合营销概念也罢。CS（顾客满意）战略也罢，都是以研究消费者需求为核心，而消费者和产品的接触点是产品销售终端。消费者对产品的印象好坏，就来自于消费者对销售终端的某种感觉。所以，特许经营中的经营技术，大多是强调终端服务的策略，CS策略，讲求顾客满意，这一点，我发现杭派服饰和香港，甚至是广东的一些服饰厂家相比，差别太大，我曾看到过一本香港某女装的《经营技术指导手册》，其中规定到：“男女顾客同时进店，女性店员在确定对方是恋人的情况下，不可由比女性顾客还漂亮的女店员提供服务”。沃尔玛的超市连锁有“八个牙齿”策略，即露出八个牙齿的微笑是让顾客满意的微笑。从这一点上，我们杭派服饰显然做得不够，有不少杭派服饰连锁经营，根本就没有《经营技术指导手册》，对品牌受许人的培训，对专卖店店员的培训，更是少之又少，不少品牌受许人，开设XX专卖店以后，公司和受许人又只是形成了简单的一种供货关系，在缺少经营技术指导的情况下，受许人为了保证个人利益，有时也不得不做出损害品牌形象的销售决定。但因为公司在和受许人定合同时，很多条款并不明确，如很多杭派企业的特许合同，很少涉及到品牌保护上的条款，有些合同有，但过于表面化，比如某企业在特许合同中有一条：“受许人在从事经营活动中，不得损害特许人的品牌形象”。但没有对什么是损害品牌形象的经营活动，明细具体条款，就会造成受许人，纵然损害了特许人的品牌形象，特许人也无法制约受许人。 企：经营技术是以什么形式来表现？
博：经营技术，首先要以商务文件的形式。我个人认为，未来企业应该处处学会文字化经营，哪怕是一个员工给企业提建议，最好都是以《建议书》的形式。
企：经营技术又从哪里获得呢？
博：经营技术应该是公司经营的一种方法的总结。特许连锁经营的经营技术，一般来自于特许人开设的样板示范店。这些示范店就是不断挖掘经营技术的地方，原始的经营技术有时并不适合推广，所以，公司还要有专业人员，或是外聘企划公司或是企划人，进行整理、策划，以做到经营技术的通用性，才能保证专卖店经营的成功。
企：推行这种经营技术是以什么方式呢？
博：培训，这是至关重要的环节。培训一般分两种类型，一类是集中型培训，可以针对受许人、店长；第二类培训是机动型的，一般由特许连锁组织中的市场督导来完成，市场督导可以做区域性的集中培训，也可以在巡查门店时，及时进行经营指导。所以我们在做连锁规划时，非常注重培养合格的市场督导人员。他们是保证整个连锁体系正常运行的关键点，在香港的特许连锁组织中，七至十家门店，就会设市场总监一名，这些市场总监，不但善于培训，还善于发现问题。
企：杭派服饰连锁经营除了经营技术外，还有没有那些要做到的呢？
博：实现电脑网络化管理，也是势在必行，未来企业的发展，我个人认为，其驾驭市场的能力，就反映在对市场信息的快速处理上面。企业要做市场，要获得大量的信息，就要有广泛的信息途径，如通过销售终端或是利用现代通讯工具，但问题是，企业获得这些大量信息之后，怎么办？我认为企业在处理信息方面，必须做到以下两个方面：
一、快速识别。各类信息，每天涌进来，要快速识别出对企业有效的信息。
二、快速处理。企业的信息，有的需要进行整理分析，以作为决策依据。有的信息需要快速反馈，以让对方认知，可以这么说：未来是一个信息不断整合沟通的时代，没有沟通，企业社会都将可能浪费大量的信息资源。
关于“合作”
企：有人提出合作也是生产力，你认为有道理吗？
博：有。连锁经营不正是多方合作的结果吗？
企：但有一点是我们杭派服饰一直困惑的地方。比如和广告公司或企划公司合作，一开始说得挺好，到头来不是那么回事。 博：做企划，我的感受是：企业找外脑合作，首先你也要了解这个外脑，比如一些公司做管理咨询，但自己的公司管理一片混乱，你很难想象这个公司能为你带来什么。
企：我们开始谈到标准，找合作单位，比如找广告公司合作有没有标准呢？
博：找广告公司合作，跟找个人才，也有一个共性的地方，就是这个广告公司，能为你解决哪些问题。杭州，我的感觉是不少广告公司喜欢搞一些不实在的东西，甚至一些企划，根本无法操作，实战性不强。
选择广告公司我们行内有一个标准：一是该广告公司员工的流动率不超过20%；二是该公司给你服务的是一个专家，还是一个专家群，就算没有一个专家群体，也应该有整合各方专家的能力。不少广告公司，一两个人，是可能能独挡一面，但下面人不行，但往往是独挡一面的人，又未必是给企业真正服务的人，这样一来，服务质量就大打折扣，当然，就是一个专家群体为企业服务，也要从多方面考虑。企业的问题是非常多样化的，有管理的问题，行销的问题，人力资源的问题，不同的问题，要有不同的人去解决，所以，专家群也应是各方专家的组合。三是企业找企划公司，还要看一下这个企划公司的员工收入情况，说句不好听的话，一个企划公司，给你服务的企划人员工资1000元上下，您相信他能为你做得好服务吗？
企：确实如此。其实，企业发展离不开广告公司，策划公司和管理咨询公司，但有时企业是让广告公司骗怕了。
博：一朝被蛇咬，十年怕草绳了。其实，这也大可不必，实战型的企划人和“算命先生”总有区别的。问题就看你有没有“火眼金睛”了。最后我还要说一句，优秀的人才，优秀的广告公司，企划公司为您服务，永远是免费的，他们获得高额报酬，是帮你从市场上赚来的。而且，杭派服饰的发展，确实应有一批优秀的企划人参与了，这也是对杭派企业人才短缺的有效补充
作者: 亦林 |
