笔者以武汉市国有大中型零售企业为对象，围绕营业员管理的相关制度、措施、方式、营业员工作心态与行为，展开了广泛的调查，搜集到了大量的第一手资料。本文以此为基础对武汉市国有大中型零售企业营业员管理的现状进行了认真分析和研究，并提出了一些基本对策与建议
　　为了探索国有大中型零售企业营业员管理的理想模式与发展道路，笔者以武汉市国有大中型零售企业为对象，围绕营业员管理的相关制度、措施、方式、营业员工作心态与行为，展开了广泛的调查。共发出５５０份问卷，收回有效问卷４６５份；个别走访了近１００名企业的营业员、管理人员、政府有关部门的官员，搜集到了大量的第一手资料。本文以此为基础对武汉市国有大中型零售企业营业员管理的现状进行了认真分析和研究，并提出了一些基本对策与建议，以期对于我国国有大中型零售企业营业员管理模式与发展道路的选择有所启发与帮助。
　　一、营业员概况
　 （一）营业员基本构成
　　１．性别构成。总体统计结果反映，在国有大中型零售企业中女营业员占绝对强的比例，男营业员比例相对较弱。在４６５份有效问卷中，除５人性别不详外，女营业员占３７７人，占总样本数的８１. ０８％，男营业员８３人，占总样本数的１７. ８５％。
　　２．年龄构成。在总体样本中，２５岁以下的有１１６人，占２４. ９５％；２６—３５岁的有１９１人，比重最大，占４１. ０８％；３６—４５岁的有１４０人，占３０.１１％；４６岁以上的有１４人，占３. ０１％。统计结果显示，营业员年龄层次分布大致集中在２６—４５岁之间。这相对于武汉市近两年新建的几家大型商场营业员年龄结构偏长。笔者认为，这主要是因大多数国有大中型零售企业组建较早（大多数在６０年代和７０年代）的缘故。但由于一些老牌的国有企业为了加速人员的更新换代，近几年实行了鼓励４５岁以上（实际上是４０岁以上）的营业员提前退休的政策，进而影响了营业员年龄层次的继续增长。故在总体样本中年龄超过４５周岁的营业员只有１３名，仅占总样本数的３.０１％。
　　３．在本单位工作时间的长短。调查结果显示，营业员在本单位工作时间不到１年的有６. ４５％，２—５年的有２６. ２４％，５—１０年的有２０％，而４５. ５９％的工作时间超过１０年。如果一个人的工作熟练程度和业务水平随着其工作时间的增加而提高的假设成立，可以说，目前武汉市国有大中型零售企业拥有一支业务素质较高的营业员队伍。这是国有企业参与市场竞争的重要条件。
　 （二）营业员素质现状
　　１．受教育程度。总体样本反映，有１７. ２％的营业员接受过初中文化水平的教育；６４. ０９％的营业员受过高中或中专的教育；１５. ７％的人受过大专及大专以上文化程度的教育。这一结果显示，武汉市国有大中型零售企业营业员的文化教育水平，不仅高于武汉市９家国有大中型工业企业职工的文化教育水平，而且高于全国国有企业一线职工的文化教育水平（见表１）。
　　
　　从比较结果来看，当前武汉市国有大中型零售企业营业员具有相对较高的文化素质。
　　２．专业技术水平。总体样本反映，２８.６％的营业员已取得初级技术职称，４８.８２％的营业员已取得中级技术职称，１５.４８％的人已取得高级技术职称，２.３７％的人获营业师技术职称。而武汉市９家国有大中型工业企业仅１.２２％的职工获技师技术职称，０.１４％的职工获高级技师的职称③。尽管营业员的专业技术职称与工业企业职工的专业技术职称在要求上不同，不能简单的横向比较，但这也从一个侧面反映武汉国有大中型零售企业营业员在本专业技术结构合理性方面明显高于同市国有大中型工业企业职工的专业技术结构的合理性。
　　二、营业员管理现状
　 （一）现实对策
　　１．营业员管理组织机构的设置。武汉市国有大中型零售企业营业员管理组织机构的设置主要采取两种形式：（１）实行分级管理，扩大各商品部的权限。有关营业员管理的大政方针由公司总部（高层管理层）制订，具体政策和执行方案则由各商品部（或楼层经理）主任依本部门或本楼层的具体情况制定，包括将商品部的总指标分解到各柜组。如关于营业员工资奖金的分配，公司只拿出大致的分配政策，究竟如何分配，每个营业员可得多少工资和奖金，则由商品部决定。商品部在营业员管理方面拥有很大权力。（２）实行分类管理，多管齐下。公司依据营业员工作性质，将营业员管理分为服务质量、劳动纪律、店容店貌、工资奖金分配、定员定额、职工培训、经营业务等几个方面，分配给相应的职能部门和商品部去分管。商品部主要负责营业员日常业务管理、浮动工资（效益工资）和奖金的分配、柜组定员和定额、职工奖惩、经营计划的制订等工作；商管科主要负责检查、监督营业员服务规范的执行情况，劳动纪律、店容店貌等，并有权针对营业员服务规范的执行情况施行奖惩；质检科主要负责检查、监督营业员在商品质量方面的执行情况，并有权就执行情况作出处理决定；人事教育科主要负责营业员的培训与教育、营业员档案工资的调整、计划和发放等。
　　２．重视营业现场的组织与控制，实行走动式管理。在组织机构上各企业设置了总服务台和现场管理部门，随时检查营业员工作情况，收集营业现场发出的反馈信息，尽可能就地解决营业员服务过程中出现的问题。许多企业将现场服务规范编辑成册，发给营业员，保证人手一本。在部分服务工作搞得好的企业，随时都能看到商管科、质检部门以及当日值班经理在营业大厅内检查工作的身影。问卷资料的分析汇总结果也证实了这一点。
　　３．工资奖金的分配。武汉市国有大中型零售企业营业员工资奖金分配的指导思想是：在按劳分配原则的指导下，根据营业柜组（绝大多数的企业为了避免营业指标落实到人头后产生消极影响，一般是以柜组为核算单位）每个月销售指标的完成情况，确定当月的工资收入水平，使营业员的工资收入与工作业绩挂起钩来，激励员工要更多更好的完成计划任务。所实行的工资制是技能工资制，即根据每位营业员专业技能职称确定其基本工资（柜组长加上岗位津贴）。绝大多数的企业把营业员的这部分工资作为固定工资收入，不加入工资浮动，以确保营业员最低生活水平的需要。按１９８９年９月国务院颁发的《关于工资总额组成的规定》，各种津贴、补贴、奖金、加班加点工资等均要纳入工资总额，这样，在营业员工资总额中除技能工资外，还包括各类津贴和与效益挂钩的那部分工资收入。为了调动营业员工作积极性，鼓励多销货，增加工资的激励作用，各企业均程度不同的把营业员工资总额的一部分拿出来，与营业员销售任务完成情况、商品部利润完成情况以及企业的经济效益挂起钩来，上下浮动。浮动工资占总工资的比重约在５０％左右，效益好的企业浮动的幅度更大些。浮动工资的实施，改变了工资分配上的平均主义和旱涝保收，在一定程度上起到了激励职工的作用。
　　４．营业员的教育和培训。营业员的教育和培训是提高营业员思想、文化、业务素质的重要途径。武汉市国有大中型零售企业结合营业员工作的需要开展了形式多样的营业员职业培训和教育。主要形式有：（１）新职工上岗前的培训。（２）营业员晋升高一级技术职称时开展的培训。（３）文化知识的培训。这包括企业为营业员获得更高一级的文凭提供的各种进修机会和鼓励措施。（４）日常的政治思想教育。这包括组织职工学习党的路线、方针、政策、例行的全商场和部、柜组职工业务和思想交流会、非例行的个别思想交流等形式。此外，还有营业员晋升高一级职务时开展的岗前“换脑”培训以及其他形式的教育与培训。
　　５．营业员管理逐步走上法制化轨道。自国务院发布《国营企业实行劳动合同制暂行规定》后，企业对１９８７年以后招工进店的营业员实行了劳动合同管理。《劳动法》颁布后，从１９９５年元月起企业几乎和所有营业员都签订了劳动合同，开始实行全员劳动合同制。从营业员的招聘录用到日常管理以及工资奖金的发放、劳保福利、劳动合同的解除等均依照劳动合同法运行。企业的营业员管理逐步走上了法制化轨道。全员劳动合同制的实施，从以下方面对企业的工作起到了促进作用：（１）企业可以依照劳动合同条例理直气壮地解除那些工作作风差且屡教不改者、或触犯和损害公司利益者；（２）保护了营业员的合法权益。实行劳动合同制后，可以避免因管理者个人好恶而随意惩罚营业员的不公正事件的发生，保护了营业员作为一个独立的平等人的需要和尊严；（３）为营业员自由选择工作、企业自主选择职工提供了法律依据。
　 （二）主要问题与矛盾
　　１．人力资源的使用效益逐渐下降.由于从业人员增加速度快于销售额的增长幅度，武汉市国有大中型零售企业人均年销售额总体呈下降趋势。１９９３年，人均销售额是１８３０９６. ５２元，而１９９６年，人均销售额仅为１４８４９５. １９元，９６年比９３年下降了１８. ９％，和９３年创武汉市人均销售额冠军的中南商业大楼相比下降了６２.１６％④。
　　同时，人均创利也表现为逐年下滑的趋势。１９９３年武汉市国有大中型零售企业人均创利是９５２１. ０１９元，１９９４年为７６１０. ９９３元，１９９５年为７１４７. １４５元。随着更多的商家加入竞争，零售行业平均利润率必将下降。如果企业在经营管理上仍维持现状，无新的大的突破，人均创利还可能继续下降。上述资料均显示，武汉市国有大中型零售企业人力资本边际收益在逐渐减少，人力资源的使用效果不容乐观。
　　２．营业员收入预期与现实收入的矛盾。在现阶段，工作仍是营业员借以谋生的主要手段，获得满意的工资收入是营业员努力工作的原动力。样本数据的统计结果进一步证实了这一点。为了了解营业员心理需求结构特征，我们设计了“假如您工作得很好，作为对您的奖励，你想要什么？”和“为了提高您的工作积极性，您希望”等问项，总体样本结果都不约而同地显示：获得高奖金和增加工资是目前营业员最迫切的需要（见表２、表３）。
　 （１）假如您工作得很好，作为对您的奖励，您想要什么？