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本文概述了 Ｅ Ｃ Ｒ 策略的产生和发展， 并分析了它对生产商和零售商的影响及由此带来的整个供应链价值的提高， 最后指出这种 Ｅ Ｃ Ｒ 策略对我国的生产商与零售商之间的渠道合作也有极大的借鉴意义
１９８５-１９９５年是美国管理创新的１０年,而生产商和零售商之间的“快速反应”策略,即ＥＣＲ（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｒｅｓｐｏｎｓｅ）策略则是其著名的创新之一。它的产生使供应链上的各个公司（部门）开始了前所未有的合作,这些公司（部门）共同根据最终用户销售的近期情况制定生产和销售计划,组织发货,而不是根据各自的内部效率和能力独立处理用户的需求。ＥＣＲ策略使生产商和零售商开始了更为紧密的合作,彼此变得唇齿相依。而这种快速反应策略对我国的企业也颇有借鉴意义。
一、ＥＣＲ策略的产生及发展
８０年代初的美国,进口服装占了市场的５０%。１９８４年美国的纺织品和服装生产商组成了ＣＷＰ协会,试图通过广告活动引导消费者购买国产品,以抵制进口服装的增长势头。后来，ＣＷＰ的重心转向了利用生产商在国内的地域优势向零售商提供更优质的服务上,即生产商与零售商的合作上,这就是快速反应策略的开始。对零售商而言,合作的动因之一是仓储式商场和折扣店等新型零售业态对超市等传统业态造成了严重的威胁,在这种压力下,主要的食品贸易协会也开始了对快速反应策略的研究,以使零售商和生产商能共同合作以“为食品超市的消费者带来更高的价值”。第二个刺激这种渠道合作的因素是日本的ＪＩＴ（ｊｕｓｔ-ｉｎ-ｔｉｍｅ）———即时传输机制的导入。受日本的影响,美国的生产商与他们的供应商通过建立一种不断自动补充存货的机制而获得了极大的经济效益,这种机制在功能上与零售商的存货补充很相似。而此时,条形码、扫描仪和其它一些数字技术的广泛应用使这种快速反应策略最终得以完满执行。
最初的快速反应被称为ＱＲ（Ｑｕｉｃｋ-Ｒｅｓｐｏｎｓｅ）,生产商──即使与最终销售点相隔数个环节──都可通过选定的具有代表性的销售点取得的数据编排生产计划,以使计划编排紧跟实际情况。这一由生产商发起的快速反应策略被零售商广泛接受,沃尔-玛特甚至公开宣布它不再与批发商做生意,而只与生产商打交道。后来,零售商又将零售库存的管理交与生产商,被称为生产商管理库存,同时也被称为“高效的用户反应”策略,即ＥＣＲ,这样,作为供应链上第一个环节的生产商利用电子数据交换每天从他们的零售商那里收到的销售端点的数据并调取零售商的库存文档,以及时补充存货,并按市场要求安排生产、财务计划。
二、ＥＣＲ策略的意义
传统的生产商与零售商之间彼此关系独立,缺乏沟通。生产商的设计来源于设计者的大脑,零售商根据其设计的样品订货;在运输环节上,生产商考虑的是成本最低而不是时间最快,他们即使与零售商有所沟通也是为了获取更大的货架空间和更多的存货,而货架和存货的管理都由零售商自己全权负责。但是ＥＣＲ策略的实施,使生产商与零售商的紧密合作大大地改变了整个流程,减少了不必要的系统成本、库存和固定资产,共同着眼于最终消费者的需求,从而提高了整个供应链的效率。
１．使生产商逐渐从预期基础的供应链转换到反应基础的供应链。前者指生产商根据销售预测确定生产,假若销售比预期的缓慢,则生产商通过自愿降价和促销来降低存货水平;假若比预期的快,则会出现断货。而反应基础的供应链是顾客驱动的,生产商通过与零售商间的数据交换及时更新存货,生产当前市场上正在流行的产品,如意大利贝纳通公司采用快速反应系统,根据当前的销售情况而不是在预测人们想穿什么的基础上给毛衣染色。 ２．对零售商有效的存货补充和商品分类。对零售商而言,最明显的好处便是通过前述的“快速反应”和“生产商管理库存”,极大地缩短产品从生产到销售的流程,节约中间费用,降低库存和相关的管理费用,提高商品和资金的周转速度。其次,商品的品类优化管理是Ｅ ＣＲ策略中重要的一环,它是指零售商在生产商的协作下,在店内商品的布置上针对顾客偏好和品牌业绩进行安排,这样不但可以改善店内形象,还可增加商品的销售额和顾客的满意度。
３．生产商与零售商共同研究消费者的需求,强调共同利益的提高。ＥＣＲ要求双方由以往以各自的利益为核心转向以利益共同体的立场来了解消费者的需求,不仅强调各自的成本管理、利润增加———这常常导致双方谈判的核心在于价格和回扣———还需要更加重视共同的价值增殖、供需平衡,即二者以伙伴关系为基础,分享知识和资讯,共同整合各流程,降低整体成本并使其同步运作、即时反应。这样,生产商和零售商可以双双获利,而消费者也可因为整个供应链的高效率、低成本而获得更多的实惠。
三、ＥＣＲ策略对我国的启示
ＥＣＲ策略的实质是生产商与零售商之间的渠道战略合作。目前,我国流通领域的巨大变化已经发生,生产商的支配能力已大不如前,零售企业间的竞争也日益激烈,在此条件下,生产商希望保持渠道的畅通,而零售商也已认识到与优秀的生产商保持良好的关系是增强自身竞争力的重要源泉,因此,二者具备合作的动因。但是,通过对中国企业供应链管理现状的调查分析表明,生产企业与销售企业间的交流太少,企业的注意力只集中在企业内部,普遍把握不住市场的变化,即生产与销售还处于相对分割的状态,生产商与零售商成功合作的例子则更为少见。由此看来,在国内需求不旺,商家、厂家普遍感到“卖难”的今天,企业要从回扣战、广告战、价格战中走出来,寻求企业的内涵发展,生产商和零售商有必要实施ＥＣＲ策略,彼此结成同盟,共同研究整个供应链成本的降低。
１．转变观念,在合作中寻求共同发展。表面上看来,ＥＣＲ似乎仅仅是生产商和零售商在管理方式上的一种调整,而在深层次上却是对二者及消费者之间传统关系链的根本性转变,反映出的是一种全新的市场观念。它要求生产商与零售商都要以最终顾客的需求为起点来进行产品设计、生产和销售,并通过对以前各自独立分离的流程进行整合,通过电子传输技术,使二者之间彼此协调进度,分享资讯,利用彼此的能力和资源共同发展。因此,我国的企业应该转变观念,关心市场,以满足消费者的需求为目的,加强合作,共同致力于整个供应链的成本节约,从而使双方的利润都能获得提高,并使消费者能以更少的钱买到更好的商品。
２．高层管理人员必须有合作的共识。成功的合作都要求彼此的行为有相应的部分改变,因此,双方的高层管理人员必须要有合作的共识,支持整个运作体系、组织结构甚至企业文化在一定程度上的调整和改变,必须增强合作精神和彼此的责任心、信任感。强生公司在中国大陆与德资代理商兴华公司的合作就是得力于双方上层管理者的大力支持,而强生公司与沃尔-玛特的成功合作也是得力于双方上层管理人员的协作和信任。沃尔-玛特公司从强生公司获得的产品进价和最终的零售价由双方的财务部、生产部和市场部经理共同组成的小组确定,从而实现了双方最终收益的共同增长。
３．生产商应加强对零售商的专用投资。要实现与零售商的紧密合作,执行快速反应策略,使零售商能快速、准确地提供销售数据或参与新产品的设计,减少合作中的背叛行为和投机,生产商有必要增加对零售商的专用投资,如对销售人员的产品知识、售后服务培训,提供一定的技术支持,以及通过共同管理存货或者帮助零售商实施品类优化管理,增加零售商的转换成本,从而使双方的利益能较长地紧密结合在一起。如宝洁公司与沃尔-玛特为增加双方合作的深度和实现双方成本的节约,共同管理订货地点、供货程序和有关的投资。 ４．零售商应规范市场行为,增强与生产商的合作意识。快速反应策略对零售商而言,在竞争日趋激烈的今天,加强与生产商的合作可以增强自己抵抗风险和参与竞争的能力,而且实施ＥＣＲ,可将经验主义变为科学“方程式”———如零售商的品类优化管理策略,即使商场更换管理者,而科学有效的管理模式则不大会受到影响,因此,零售商应增强与生产商的合作意识。一方面,不断地改进自己的信息技术,运用条形码、扫描仪、ＥＤＩ、销售预测。另一方面,由于目前我国买方市场的出现,零售商权力相应增大,使生产商对分销商的依赖增加,于是,在合作中分销商常出现索要回扣、拖欠货款等不规范的市场行为,与生产商之间产生了不同程度的冲突。因此,为了获得业绩的共同成长,提高合作效率,零售商必须逐渐规范市场行为,信守承诺,与生产商共同建设和管理合作关系。
中国流通经济 何云 |
