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本文主要对我国区级零售商场的现状和竞争态势进行分析，并提出适合于我国区级零售商场发展的两大发展战略，即联盟战略与特色战略
一、我国区级零售商场的现状和竞争态势
在长期计划经济体制下，我国的零售商业企业按照行政区划分割市场，形成了市级、区级、街道级从大到小的零售商业体系。在这一体系中，区级零售商场一方面受行政区域市场容量的限制，经营规模难以扩张，致使我国区级零售商场经过几十年的发展后，大多仍维持在初创时期的规模，已不适应经济发展和商业竞争的需要；另一方面，区级零售商场为尽量满足本行政区域市场内的消费者需求，又只好不顾企业自身规模小，资源短缺的局限，盲目追求品种的多样和齐全，造成我国区级零售商场个个都是小百货店，从而在零售商业市场上不得不与大型商场直接对抗。
转入市场经济体制后，我国零售商业逐步放开，各行各业都可以进入零售商业市场，打破了过去由地方商业系统垄断的局面，零售商业原有计划经济体制下按行政区域分割的市场体系也被取消，各零售商业企业在同一大舞台上展开了激烈的竞争。目前，我国区级零售商场在竞争中谈不上具有竞争力，普遍规模较小，商誉较低，经营定位混乱，商品陈旧，结构不合理，过去长期的经营中，不仅没有能留下多少积累，反而带来许多老企业所共有的负担，以致80％以上的区级零售商场处于亏损或濒临亏损的境地。
在零售商业市场上，我国区级零售商场之间的竞争并不明显，根据对区级零售商场的调查，其购买者中有80％以上是所在地的居民，显示出区级零售商场具有很强的地区性消费特征。因而对区级零售商场构成竞争对手的，是大型百货商场和连锁商店、超市、便利店等新兴零售商业形式。
大型商场一般拥有区级零售商场所不及的经营规模、资金实力、商业信誉、企业形象、服务能力和辐射能力等竞争优势。许多大型商场将其经营定位在“以中档为基础，高档为导向”上，一方面以经营高档化商品来提高商场地位和商场形象，另一方面又不放弃广大的中档商品消费群。这就对区级零售商场的生存空间形成冲击。超市、便民店、连锁商店的发展，以直营连锁为主，实现规模经营，形成规模效益，以低廉价格，形成其独有的特色。特别是以经营日常用品和低档商品为主，一般说来，日用消耗品，特别是食品、副食品、洗涤用品等，消费者倾向于就近购买。因此，这些新零售商业形式在日用商品和低档商品上对区级零售商场构成了冲击。
并且，无论是大型商场还是种种的零售商业新形式，其商品结构都有逐渐向中间地带扩展和延伸的趋势。在大型零售商场与种种的零售商业新形式的双重挤压下，区级零售商场的生存空间越来越小，现在，只有那些在连锁商店、超市及便民店买不到的，消费者考虑到价格、购物的方便程度，又觉得没有必要去大型商场购买的商品，才会在区级零售商场购买。
此外，区级零售商场由于资金有限，进货量不大，因而在与生产企业，特别是名牌商品生产企业的交易谈判中很难获得与大型商场同样的待遇。以彩电为例，国内某一品牌彩电生产企业就明确规定，商场一次性购入100万元产品的，给予1％的价格优惠；一次性购入1000万元产品的，给其5％的优惠。由此可见，区级零售商场在商品价格上先天不足，不易以较低价格拿到适销对路、品质优良的名牌商品来参加市场竞争。
二、我国区级零售商场的发展战略
在当前激烈的市场竞争中，为了生存与发展，区级零售商场必须选择适合自身条件和竞争环境的发展战略。在此，笔者提出适合于我国区级零售商场发展的两大发展战略，即联盟战略与特色战略。 （一）联盟战略。针对区级零售商场的特点，联盟战略可以细分为同行联盟战略、厂商联盟战略和消费联盟战略。
（1）同行联盟战略。由于单个区级零售商场市场范围小、资金薄弱，难以形成规模经济的效益。并且各个区级零售商场之间又基本不存在直接的竞争关系，因此，各个区级零售商场有结成战略联盟的可能与必要，在原有商业主管系统的协助下，各个区级零售商场在平等互利的基础上结成战略联盟，就可以摆脱单个区级零售商场的弱势，从而得以共同发展。区级零售商场联盟可以通过共同采购、分散销售，提高商场与生产企业的议价能力，降低商品的采购成本，形成规模经济效应，在商品货源与价格上重铸竞争优势。区级零售商场联盟还可在商场形象、服务规范等方面达成一致。从而形成联盟的共同形象和商业信誉，并以此来扩大影响。区级零售商场在采用这一联盟战略时，一般可采用两种模式：松散型联盟和紧密型联盟。松散型联盟，相互约束力不强，联盟企业间只存在采购方面的协作，因此不能形成命运共同体，联盟整体竞争力不强，但各个区级零售商场仍能保持各自的特色，经营上也具有相对的灵活性。紧密型联盟则是区级零售商场在各方面都进行紧密协作，甚至采取互相持股、共同采购、统一结算、相互调剂余缺等手段，彼此间结成了命运共同体。一些区级零售商场还可以组建商业企业集团，通过发挥集团优势来与大型商场抗衡。
（2）厂商联盟战略。如今市场竞争空前激烈，能够挤进大型商场的只能是一些大型生产企业的产品。一大批中小型生产企业的产品质量相当不错，也有一定的市场需求，苦于卖力不足而被排斥在商场之外，入市相当困难。区级零售商场应把这些中小生产企业当作自己的战略伙伴。由于双方实力相当，谈判地位对等，从而容易结成战略联盟。区级零售商场通过积极引进和接纳中小型生产企业，为其提供一个向消费者展示其产品的舞台，帮助这些生产企业实现产品销售，不仅可以与这些生产企业建立起深厚的情感联系，保证获得稳定、可靠、成本较低的货源；而且还可以在此之上逐渐形成自己的特色，比如厂商联盟可以形成商场对市场的快速反应能力。通过联盟，商场将市场需求变化信息快速传递给生产企业，帮助其及时调整产品结构，并以此来达到迅速调整自身商品结构的目的，可以即时适应市场需求的变化。
（3）消费联盟战略。所谓消费联盟战略是指通过发展消费合作，扩大销售网络覆盖市场，从而与一部分固定消费群体结成联盟。近年来许多单位为了“开源”而纷纷办起“三产”，其中最多的就是小型零售商店，但由于这些小型零售商店规模太小，卖力也较弱，再加上缺乏商业企业管理经验，大多经营不善，反而变成了原单位甩不掉又搞不好的一个包袱。区级零售商场拥有得天独厚的地理优势，又具有丰富的商场管理经验，可以通过与上述单位的联盟，将零散的小型零售商店组织起来，发展消费合作。区级零售商场一方面可以利用这些小型零售商店分散于居民集中区的特点，与连锁商店、超市和便利店等相抗衡，扩展其经营范围。另一方面，区级零售商场还可将各个单位的集团采购和福利消费，通过联盟关系牢牢地掌握在手中，从而锁定了一个市场容量相当可观的消费群体。
（二）特色战略。区级零售商场可从利用其经营应变性好，可塑性强，容易接近顾客等特点，通过营造区级零售商场专有的特色来形成其竞争优势，这一战略即为特色战略。实施这种战略具有很强的竞争能力，区级零售商场可以凭借其特色满足消费者的特殊需要，博得消费者的信任，避开与大型商场直接进行面对面的竞争，从而比较长久地确立其市场地位。特色战略又可细分为产品特色战略和服务特色战略。 （1）产品特色战略。区级零售商场根据对市场需求的认真分析，从而在其所售商品的品种上、结构上、质量上或价格上等方面塑造出商场的独特风格。比如，南京海峰商场一改百货商场的面貌，转变成专营鞋子的鞋宫，经济效益迅速提高，并成为南京鞋类商品的领头羊，这是区级零售商场专业化发展的例子。区级零售商场可以专营高档次的商品，从而转变为面向高收入者的商场，为高收入者提供一个宽松、悠闲的购物环境，也可以专营统一价格的商品，比如8元店、10元店，从而吸引广大工薪阶层的消费者等等。产品特色战略一方面给消费者购买某种商品以更多的选择机会，从而更好地满足了消费者需要；另一方面，产品特色战略限制了产品经营范围，使区级零售商场能将有限的力量集中使用，从而使经营效率提高。不管哪一个方面，产品特色战略的实施，都能给区级零售商场带来竞争力的增强。
（２）服务特色战略。消费者越来越重视商场所提供的购物服务。消费者已远远超越于仅仅购买到中意商品时的满足,而更多地要求能够在商场购物中享受全方位、全过程和全人员的服务。因此,服务已成为商场竞争的一大法宝。区级零售商场由于其经营规模相对较小,因而在服务的差别化中更容易突出自己的特色。比如针对顾客在购货时希望有一个随心所欲的环境,区级零售市场可以提出“零干扰”服务。即只要消费者不需要,就决不会去打扰他们,从而让消费者能够轻松、随意地逛商场、购货。再如,区级零售商场可以根据地区市场特点延长服务时间或提供２４小时全天候服务,也是一种满足消费者需求的商场特色服务。区级零售商场实施服务特色战略,应切实地站在消费者的角度考虑,从小处着眼,哪怕是很小的一些事,如提供一些椅子供消费者休息,或设一个物品寄放处以减轻消费者购物的负担等。一个商场的特色服务往往就是通过这样一些很小的事情折射给消费者的,使他们能够感受到商场的关怀。
总之,我国区级零售商场要想在激烈的商业竞争中占有一席之地,就必须对区级零售商场所处的具体竞争环境进行分析,结合商场自身特点,选择一个合适的发展战略。与此同时,同样重要的是要进行科学化管理,改变原先传统的经验式管理模式,引进国外先进商场管理系统,靠正确的发展战略与规范的科学管理这两条腿走路,才能有所突破。
商业经济研究 张弘 徐军 |
