|
作者从全国大中型零售企业和北京翠微大厦的实践出发，论述了我国零售商业企业不景气的原因及实行市场抢滩战略的八点措施
提出当前中国零售商业企业市场抢滩发展战略观念，是基于北京翠微集团翠微大厦从１９９４年筹建到１９９７年１１月开业至今的零售商业市场的风云变幻。翠微集团翠微大厦提出筹建规划时，中国零售商业企业正处在“火旺一片”的局面。到１９９６年底北京一半以上的大中型商场销售额出现了负增长的现象，对呈现迅猛发展态势的中国零售商业的确是一种警示。有人预言“北京大型商场破产倒闭的高峰年在即”，不管北京零售商业企业是否将面临大规模的倒闭，相对的“不景气”是不争的事实，分析其主要原因如下。
一、中国商业发展在合理规划、避免重复建设、降低同业态竞争方面存在问题。北京人的消费能力仅相当于东京、纽约的1/8，但大型商场数量却是他们的8至10倍。1996年底北京万平方米以上的大商场有63家，另有80家在建和待建，总面积约560万平方米。
二、购买力分流，买方市场基本形成。零售商业的不断改建、扩建、增建，造成大商场顾客的分流，北京万平方米以上60余家大商场如果充分发挥作用，其销售额将超过600亿元，而北京市1996年社会消费品零售总额尚不到1000亿元，加上大商场经营布局的不合理、结构的雷同又加剧了经营的困难。同时居民收入增幅趋缓，就市场供求结构看，形成了商家千方百计拉顾客的买方市场局面。
三、社会经济环境影响消费心理。中国正处在经济调整的关键时期，许多不确定因素使居民对住房、保险、养老等社会保障问题更加关心。企业的不景气，下岗人数的激增，使更多居民持币观望，防范自己的未来。
四、居民消费观念更趋成熟，市场缺少满足消费日益成熟的商品。社会的进步，高新科技的更新换代周期缩短，改革中产生的高收入阶层更倾向于购买更“新”、更“奇”的商品，而目前大型商场“特色经营”停留在口头上的居多，“千店一面”的现象明显。
五、企业经营机制和管理存在缺陷。国有大中型商业企业的财力先天不足，而资金使用及结构又不尽合理，利用率低；管理水平亟待提高，许多企业市场信息不准，缺乏科学的预测手段，尚停留在经验估计阶段；进货管理问题较多，缺乏以购销结合，权利与责任结合为基础的管理体制。
毋庸置疑，中国商业企业，特别是百货业，由于中国城市商业发展大环境的影响，正面临着一场综合性的商业革命。部分因经营无特色、管理不善或布局不合理的商场倒闭，是市场经济竞争的必然结果，随着零售市场的日渐成熟，中国零售商业企业到了迎接挑战求发展的阶段。
在市场竞争法则充分展示其权威性时，应该看到中国商业企业仍存在广阔的发展空间。中国零售市场已经出现前所未有的繁荣，零售业取得了巨大的进步，1996年社会商品零售总额增幅为19.7％，1997年为15％左右，据预测，到2000年以前，每年的增幅还会达到7％～10％，这是世界零售市场很少出现的增长速度。另外从平均利润率来看，大商场仍有足够的生存和发展机遇。尽管近年来大商场销售增幅普遍下降，但大商场的平均利润率还比较合理。1996年美国前50家零售企业的平均利润率只有1.5％，而我国大商场的平均利润率为3.6％。近年来，像美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆等外资进入中国零售市场也从侧面说明了一点，他们看好拥有12亿人口的中国零售市场。
对内受城市商业发展大环境煎熬，外受以追求规模、经营规范、市场信息准确、人才机制灵活、管理现代化等优势抢占中国零售市场的跨国公司的压力的中国零售商业企业来讲，我国12亿人口的零售市场不能丢，发展是硬道理，中国零售商业要适应市场形势，从自身找原因，向经营管理要效益，加快改革步伐，降低费用成本，增强综合竞争实力，实行市场抢滩战略。 要成功地实现中国零售商业企业的市场抢滩发展战略，从全国大中型零售企业和翠微集团翠微大厦的实践来看，从以下几个方面提出建议供大家研讨。
一、实施资产重组战略，增强综合竞争实力。与国际零售商业集团追求“规模效应”相比，我国的商业零售业集中程度非常低。美国沃尔玛坚持的“廉价进货、廉价出货”的低价位战略，其基础在于规模经济。利润名列日本零售业之首的伊藤洋华堂，也是依靠连锁经营的规模效益取胜。零售业的竞争发展到一定阶段必然导致规模的竞争，零售业朝集团化、多元化、国际化的方向发展已成定势。面对现代商业结构的快速变化，中国零售商业要利用企业改革的时机，进行企业的兼并和重组，扩大经营规模。北京西单商场和友谊商场的强强联合，即是零售商业企业探索资产重组，扩大综合竞争能力的尝试。翠微集团翠微大厦从企业筹备时就面对市场形势，按照配送中心模式组建翠微大厦的零售商业运作系统，为发展百货业连锁，扩大经营规模奠定了基础。
二、建立科学的分析预测系统，适应信息化时代的要求。从事商业经营，市场调查、市场预测非常重要。特色化经营的前提在于经营商品的特色化。完成这一目标的关键在于建立完善的商品信息网络，分析商品市场变化规律，适应市场组织特色商品。翠微集团翠微大厦为实现企业的科学分析预测，设计开发了计算机管理系统，对经营商品实行单品核算管理，定期进行商品经营情况统计分析，加强商品的进货管理，逐步形成特色经营。
三、调整商品结构，培育新的消费点。针对居民消费由温饱型消费向追求型消费、由物质型消费向精神型消费的转变趋势，翠微大厦从广义的商品概念出发调整商品结构，培育新的消费点，商业服务实行功能多元化的经营战略，向迷你型购物中心转化，保龄球、台球、电子游艺、儿童娱乐商场等娱乐业、以传统老字号饭庄和风味快餐相辉映的餐饮业、追求享受消费的婚纱摄影、美容美发业等商业服务功能的开发，与零售百货业相互牵动，使企业于1997年底成功地步入零售商业市场，实施着市场抢滩拓展战略。
四、强调服务特色，发展新的营销策略和经营方式。翠微集团翠微大厦作为在原综合商业区基础上兴建的以购物为主，集娱乐、餐饮、服务、邮电、金融、商务为一体的综合性大型国有商业企业，在商业服务上，注重配套服务的开发，多种服务功能对消费者的强力辐射，达到了预期的经济效益目的。24小时便民店的全天候服务，家电商场的北京市无边际送货服务，形成企业的服务特色，即将投入使用的电子商场网上交易，作为翠微大厦新的营销策略和经营方式的体现，为企业适应未来零售商业的高科技含量的发展做了准备性的探索。
五、调整零售业态，实行规模化、规范化经营。规模化、规范化经营是中国零售商业企业发展的必然趋势，以建立现代化商品配送中心为核心，加快连锁超市、便利店、专卖店、快餐店、连锁百货等多种业态的全面发展是中国零售商业企业迎接挑战，抢占市场求发展的尝试性举措。像上海实行的商业设施五大结构调整、北京市百货大楼调整、建立适应连锁发展需要的大型零售公司体制等都在实践中论证了这一观点。
六、启动人才资源，强化管理，开源节流。在中国零售商业企业实施市场抢滩战略时，人才资源的启动成为企业发展的关键。中国零售商业企业中谁先真正做到“开源节流”，谁便将抢先走出低谷，成功地实施市场抢占战略。但只有充分启动人力资源，搞活企业用工机制，才能使企业的强化管理、开源节流的经营管理思想落到实处。因此，培养造就一批懂技术会管理的复合型人才，成为企业首要任务。翠微集团翠微大厦从筹备时起，就与北京高等商业院校联姻，强化经营管理，加强企业经营管理过程中控制的工作力度。同时实施大规模的岗前培训计划，强化培训，竞争上岗；建立企业管理干部能上能下的用人机制，为企业长远发展打下坚实的基础。 七、改革零售商业企业管理体制。中国零售商业企业管理体制的改革，触及的最普遍和最深刻的问题之一是商品采购体制采用“购销分离、集中采购”办法，还是沿用“分部进货”的办法。翠微集团翠微大厦从企业的集团化发展方向出发，为实现单品管理的商业自动化和连锁经营的未来业务拓展，选择了集中进货。为了解决集中进货带来的购、销两张皮的问题，加强了内部业务信息流通的衔接管理，建立了以购销结合、权利与责任结合为基础的管理体制。运作实践证明，抓住管理工作中的主要矛盾，强化制度化的过程控制管理，中国零售商业企业管理体制的改革是卓有成效的。
八、走综合商业发展之路。大型国有零售商业企业在发展主业的同时，面对市场形势应开展一业为主多元化经营。利用自身的声誉和消费市场的信息，进入某些商品的生产领域，完成产、供、销一体化经营是未来零售商业企业发展的一个新的增长点。
商业经济研究 徐韬 |
