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这篇译文逐一阐述了迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出的五种竞争作用力:现有对手的竞争，进入壁垒，买方侃价能力，供方侃价能力和替代威胁。并论述了企业在这种竞争环境中如何组建战略集团,如何分析竞争对手等操作性问题.
在１９８０年出版的《竞争战略》一书中，迈克尔·波特在分析行业或市场部分的结构方面，形成了一种框架，对于在行业中的操作者很具吸引力，这种分析的目的是为了提示在相同的市场中生产相同的产品或提供服务的集团，波特的研究集中分析在行业发挥竞争力的问题上，它真正的意义是使管理层能从更广泛的角度去观察所在的行业，通过评价行业中作用力发挥的相对强度，产生对竞争环境新的、更重要的认识，最终能帮助构建出较好的竞争战略。
波特指出了在行业运作中有５种竞争作用力，共同决定了行业的盈利率。这５种竞争作用力具体为：现有对手的竞争，进入壁垒，买方侃价能力，供方侃价能力和替代威胁。
下面，就此逐一进行阐述，图１－１列示了５种作用力的基本内容。
一、现有对手的竞争
现有对手的竞争是指行业中竞争行为的强度，它主要是现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是降低价格、产品引进、广告战、增加对顾客的服务及保修业务。某些竞争形式如价格竞争颇为典型，是极不稳定的，并且从利润率的角度看，很可能导致整个行业受损。竞争很容易并很快导致价格削减，这种情况一旦发生，所有公司的收入都会减少，除非该行业的需求对价格的弹性很大。大量的事实说明，行业竞争应是适度的。
１产业增长缓慢。如果需求降低，公司只能靠从竞争对手手中获取市场份额来保持原来的增长率。这就意味着公司要用削价或其它方式去提高销售量，这无疑会加剧竞争的激烈程度。需求减少会导致竞争活动的异常激烈，尤其是存在壁垒的情况下，它们的财力与管理资源可能在产业的扩展过程中被全部占用。
２高固定成本或高库存成本。当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。因此一旦需求下降，公司就用削价或其它武器来保持销售水平。有一种情况涉及高固定成本，这就是当产品一经生产便很难储存或库存成本很高。在这种情况下，各个公司也容易改变价格的倾向以确保销售，这种压力使有些行业利润很低，在易腐产品行业里，容易出现类似相同的情况。
３无法预测的、种类不同的竞争对手。当行业存在众多的公司时，喜欢自行其事的公司往往很多，有些公司或许习惯地认为它们可能采取不被人们预料的行动，如果来自其他国家或其他行业的新的进入者，他们不按规则操作，而自行其事则会导致极度易变的竞争环境。
４歧异或转换成本欠缺。转换成本发生于买方由一个供方向另一个供方转换的过程中，例如，一个航空公司的机群由波音飞机转变为波音飞机和空中客车飞机混合组成时，就会发生转换成本，诸如需要对机组成员进行培训，需要提供新的零备件库存等等。如果产业中转换成本很低，买方可自由转换而没有任何壁垒，如在航空公司的例子中转换成本是可知的，或者习惯于原有工作，同时供方又是特定的，转换成本则是不可知的。
５商业产品。公司通过建立自己的知名品牌以区分于其他产品，或者能提供种类不同的犘犝犞，就可以不用畏惧竞争，因为它能够在需求市场上独霸一方。同样，产品越接近商业化，公司面临的竞争越激烈。因此，名牌可以减少竞争，因为它能突出差异性，当消费者想要转向另一品牌的商品时，至少会产生心理上的转换成本。 ６周期性波动导致生产能力过剩（大幅度增容）。有些产业中规模经济性要求必须要进行大幅度增容，这样会造成产业供需平衡的长期破坏，尤其是具有大批量增容风险的行业。行业或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌。
７高额战略利润。如果在某一行业中取得成功，会对许多公司产生很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化无常。一个多角化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。在这种情况下，这些公司的目标可能不仅是多角化的，而且带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。
二、进入壁垒
如果产业中新的对手进入，他们要有附加的能力，如果吸引他们的需求没有增加，他们就要竞争去赢得现有的需求。要想在这种条件下进入某行业，他们或者用低廉的价格，或者提高产品的吸引力，或者两者兼备。新的进入者进入市场的最终影响可能是使行业整个获利水平较低。进入受现存的壁垒的阻碍，阻碍的根源来自于大量的资源，那么对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成会坚决地报复，则这种威胁就会较小。进入存在的壁垒有：
１规模经济。如果在运行中以成本优势获取进入，那么新的进入者要有相匹配的规模，否则就会有较高的单位成本，将限制其获利能力。规模经济表现在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵御的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者的期望的。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用及分销等方面。
2 经验优势。在某些业务领域中，存在一种人们注意的趋势，即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司积累的经验的增加而下降，经验增加，会找到很多有效的处理问题的方法，经验意味着某些特定的技术改进，成本随经验的增长而下降并不涉及公司整体，而是起因于构成公司的各个经营和职能部门，经验能够降低市场营销、分销以及其它领域，如生产或生产中的经营管理费用。并且，每一成本项目都要经过经验效果的检验。这种共享学习的情况提高了进入壁垒的可能。
３消费者的品牌忠诚。消费者有自己喜好的品牌，或者与他们现有的供方建立了很密切的关系，他们不愿意轻易打破这种格局。新进入者不得不说服顾客，这对他们对产品态度的转变是有意义的，这就迫使进入者耗用大量资金消除原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且要经过一个延续阶段。这样建立一个品牌的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，他们就会血本无归。
４获得专有技术。公司保护子公司免受进入的威胁，利用运行阶段现有的知识和特殊的技能来产生进入壁垒。
５进入的资本成本。竞争需要大量的投资构成一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发及建立销售网等，巨大的资本成本可以限制一些潜在的进入者，即便资金市场上可以提供资金，将这些资金用于产业进入意味着较大的风险，这种风险反映在试图进入者须付出一定的风险溢价，这些构成了产业中现有企业的优势。 ６获取分销渠道。新的进入者要想说服零售商采用他们的产品是一件困难的事情，在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价，协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，他们要对零售商承诺进行促销，并做出强劲的销售努力或采取其它办法。如果所有的主要分销渠道都对新进入者关闭，他们只有增加费用以建立自己的直销网络。
７高额的转换成本。如果消费者在转向新的产品时，将蒙受高额的转换成本，此时将会产生进入壁垒。转换成本是买方由从原供方处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。可以包括雇员重新培训成本、新的辅备成本、检验考核所需的时间及成本，由于依赖供应方工程支持而产生的技术帮助的需要，产品重新设计，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。如IBM公司在计算机主机市场上有很好的装置设备的基础，就会对潜在的竞争者产生有效的进入壁垒，使其要想获取定单，就需要有特殊的优势以克服转换成本所带来的风险。
８政府政策。政府对行业进行调节，通过限制发放许可证，限制获取特权或者建立繁琐的规则和完成所需的大量费用，这些都会产生壁垒。在这中间，政府具有直接的社会效益，但其对于进入带来的副作用通常未被认识。
９获得低成本投入。潜在的竞争者没有这种能力面对壁垒。例如，在远东地区的纺织行业有低廉的劳动力成本，就会对发达国家的纺织行业的发展造成障碍。
三、买方侃价能力
买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要买方集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性，买方或消费者涉及到这种能力的原因有很多种：
１相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的很大一部分由某一特定买方购买，这将提高买方业务的重要性。
２买方转换成本低，这样忠诚也低。因此，差异大的产品对买方这种能力的影响不如相对无差异产品那样大。
３买方面对很多相对较小的销售者。
４对于买方，这个需要购买的产品不是很重要，他们可以采用它，也可以放弃它。
５购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求，实际市场价格，甚至供应商的成本等信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，买方处于更强有力的位置，保证自己在从卖方得到最优惠的价格的同时，可以在供应方声称他们的经营受到威胁时予以回击。
６买方采取后向整合的现实威胁，当存在实际风险的时候，购买者决定后向一体化，即自己生产而非购买的产品。Marks和Spencer就是很好的例子，他们拥有许多相对较小的制衣商；另一个例子是防御部门，向军火供应商订货。在这种情况下，买方侃价能力应受到重视，对于一个公司的生存，获取定单的失败有很多种含义。一般说，买方有很多选择余地，转换成本低或者不存在时，买方处于强有力的位置，买方对其越重视，讨价力量越强，买方的实力通常显示在讨价还价之中，购买者的侃价能力主要表现在它能迫使价格下降。
四、供方侃价实力
相应地供方可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁，来向某个行业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。这种情况通常发生在下述环境中： １购买对供方来说很重要。
２供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性。
３可供选择的供方很少。
４对供应商来说，任一购买者都不是最重要的顾客，当供应商在众多产业中销售产品，而某一具体产业在其销售额中比重不大时，供方轻轻会显示其实力。
５供方集团表现出前向整合的现实威胁。当存在实际风险时，供应商决定前向一体化，即汽车制造商所产汽车不再经过经销商销售，而是建立自己的分销子公司。
这方面的例子有：煤气的供应商对玻璃容器行业的关系，芯片供应商对计算机产业的关系，这种类型的供应包括提供的资金和特殊的技能。因此，如果产业依靠一些具有特殊技能的人，他们就会在讨价还价中提高自己的报酬水平。例如，广告公司，它依赖于少数有创造才能的设计人员，他们的报酬就相应地较好。如果供方很有实力就可以提高产品价格，从行业中挤出潜在利润。如果面对的是有实力的供应商和购买者，则他们的利益就会受到影响，替代产品可能使产业对潜在的进入者失去吸引力。劳动力也必须被视为供方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多证据表明，短缺的高技术雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价，从而削减相当一部分行业的利润潜力。
五、替代产品压力
一般是以所提供的产品或服务来定义一个产业的。因此，我们有了铝制品产业，制糖业和比萨饼餐饮业等。这使我们能够鉴别一群生产同种产品的公司之间的相互竞争，然而，如果我们以购买者的喜好决定一个产业，我们就需要相应地建立不同的公司设置，他们不能只提供相同的产品，但是他们依然会遇到相当类型的购买需求。购买者喜欢甜咖啡，可能认为制糖厂和人造糖米厂处于直接的竞争中，午餐店有比萨馆、汉堡馆、酒馆、热食店，他们为拥有自己的顾客相互竞争。
替代品是满足购买需求的另一种方式。传真机是信函的替代品，但不是包裹邮寄的替代品。在上面提出的由产品决定的产业中替代品的影响是给价格设立了一个限制，由于价格上涨了，导致原来忠实的顾客转向了替代品，从这个意义上说，没有一种东西具有与替代品相同的效果，因为两者代表着市场的有效需求的下降。对一个产业界限的定义。它的艺术性高于科学性，决定性的因素是对产业具有的吸引力要能精确地判定。如果以产品为基础定义一个产业，这样会太狭窄了，而且是一种冒险，分析就会忽视竞争环境中最关键的方面，某些产业有地理上的不完整性，每个地方有一个或两个生产者，例如采石场、电影院、动物园和地方报社，在很大程度上在不同地域的公司没有直接的竞争对手。因此，对５种作用力的分析中一把关键性的钥匙是选择产业界限。市场不是随意确定的，它是“战略性市场”。它是否是地方的、区域的、国家的、共同体国家（欧共体）或全球性的，市场的特征将决定这些类型的市场中的哪一个市场适合进行专门的分析，采用５种作用力分析法必须从不同的方面予以表现，如果这种分析是有价值的，就能对竞争战略的产生提供帮助。替代品的威胁在下述环境中很大：１有很多相同的有效成本方法满足相同顾客的需要。２顾客转向替代品的转换成本低。３顾客对高价很敏感，而替代品价格低。
六、５种力量分析法的优点
５种作用力框架的设置有其优越性，运用这种技能的一个主要优点是它为管理者在考虑竞争环境问题上提供了一个框架。研究每种竞争作用力可以根据上面提出的检查表，某些方面与产业相关性很强，某些方面相关性不强。通过这些分析可以判断产业种类。 如果两组或两组以上的管理者独立地开展这种分析将会非常有益，这样做会产生不同的观点，对这些观点进行讨论，当讨论达成一致时，就会对所做的判断充满信心。
在许多情况下，对行业或市场进行系列化分析是很有必要的。首先是分析整个行业，然后分析某些特殊区域，在第３轮中要分析未来某给定时点的行业情况，在现单方面分析中将动态因素引入到静态研究之中。这种方法有益于帮助我们定义中战略区域，加深对影响竞争环境主要力量的认识，并且揭示出通过我们的积极作用，哪些力量最终能转变成为对我们有利的力量，例如，通过树立卓越的品牌，提供转移成本或对新的进入者建立更大的障碍。
有的时候，对每种力量的强度理行排序，将有助于集中研究每个区域中的主要竞争力量，比较每个区域的吸引力。简单的评分办法是，给弱力量定为１分，强力量定为５分。依据这种方法，“有吸引力”的行业可得１２分或１２分以下。这种方法的不足之处，是忽略了某些重要力量的强度，因此，在一个专利主导的行业或军工业中，进入障碍或供应商的议价力量的强弱程度超过平均强度。
管理层人事可能会问：“我分析了５种作用力以后，又有什么用处呢？我怎样利用它来帮助我形成战略呢？”下面的情况说明了，即使是最小的经营者也能够影响他所面对的行业结构。
让我们看看以下的情况，一位从事研究工作的科学家在职业生涯的中期失去了工作，所以，他决定创建自己的科技咨询公司，他要评价自己的核心能力，分析５种作用力，从而提出一个战略来。通过自我分析，出现本人的核心能力是精心充沛、工作主动、风度优雅，是聚合作用方面的专家，拥有博士学位，在ICIR&R工业集团的研究与开发部门工作了２０年。刚开始对５种作用力分析时，会有一种特别压抑的感觉，因为科技咨询市场竞争激烈，但进入障碍很低，替代威胁却很高，购买者拥有强大的侃价能力。在这个阶段，就需要重新定义市场，使其与他的核心能力有密切联系。就此看来，如果这个咨询员的技术非常专业，那么购买者的侃价能力就会削弱，因为咨询员能够表明他可以向购买者提供从其他方面无法轻易得到的增加价值。咨询员拥有的专业技术就是进入壁垒，使得新的进入者和替代性威胁减弱，相应地，竞争程度也会下降。经过上述分析，这位科学家需要进一步强化所处的位置，通过在商业报刊上发表文章，经常出现在交易活动中等，可以通过在顾客中建立转换成本，进一步完善５种作用力的地位。通过改善５种作用力中的关键参数的方法，咨询就可以在市场上建立一个具有防御能力的地位，这个市场与他核心能力密切相关。
七、战略集团
这种环境里，可能出现由相互竞争的公司组成的战略集团。如果他们想在竞争中取胜，必须要了解自己的优势及集团中其他成员的劣势。战略集团可以用很多种方法来定义。最有用的定义是集团在特例的竞争市场中要彼此了解，他们通过移动壁垒将自己与其他类似集团分离开，这样的壁垒从一个集团向另一个集团变化，一个集团的不同公司在变化程度上是相关的，这些壁垒反映了市场的结构特征，阻止或限制战略集团之间的相互结合。移动壁垒包括政府许可证所有权的获得，控制分销，市场营销能力、规模经济、专利技术等等。不同的战略集团有不同的移动壁垒，战略集团基本概念的重要性是针对其它成员或者是集团的潜在成员，他们对竞争对手的分析是直接的。例如，罗尔斯———罗伊斯公司没有必要花费宝贵的时间对斯柯达公司进行竞争对手分析，因为后者是属于完全不同的集团；但是，该公司应该非常详细地了解梅塞德斯·奔驰公司的竞争能力。 八、竞争对手分析
市场环境对辩别机遇是一个显而易见的条件，然而，对于确切的竞争定位，就需要更详细和专业的竞争种类的分析，这样就要实施５种作用力的分析，分析中要利用公司主要竞争对手的精确资料。竞争对手组成了环境的关键部分，了解它是很关键的，主要表现在：１试图预测他们的未来战略；２确切地评估他们对你的战略性转移的可能反应；３估计他们实现可持续竞争的能力，尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但在实际中这一分析有时做得并不清晰和全面。进一步的难题是对竞争对手深层次分析需要大量数据，而大部分数据不经一番努力是难以达到的。许多公司不是系统地收集竞争对手的信息，而是靠从每个管理者得到的关于竞争对手的传闻，臆想和直观感觉来采取行动的。这样由于缺乏有用的信息，对竞争对手进行深入的分析就非常艰难。因此，为了切实有效，需要有一种组织机制———某种了解对手的情报系统，以保证工作的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要，根据其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。实际中，人们可能观察出各个公司用不同的方式完成这些职能工作，每一项职能工作可能通过几种不同的方法完成，不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，所以必须用创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员。无论选拔的竞争对手情报收集机制如何，一个正式的机制将会带来很大好处。
对竞争对手的分析有４种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这４种要素的理解，可达到事先对竞争对手有个概略了解，大部分公司至少对于现行战略、强项、弱项有一些直观感觉。在讨论每个竞争对手的分析要素之前，需要首先确定应当考察哪些对手。显然，对所有重要的现有对手都必须进行分析，同时，分析那些将会走上舞台的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在竞争对手并非是一种容易的事，但是可以从以下各类公司中被辩识出来：不在本产业但不费力便可克服进入壁垒的公司；进行本产业可产生明显协同效应的公司；其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的客户或供应商。另外一种有潜在价值的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争对手中发生的，还是在行业外公司发生的。兼并可立即把弱小的竞争对手推出令人瞩目的地位，或者加强已经不好对付的对手的力量。预测行业内的收购目标可以以它们的所有权情况为基础。首先，对竞争对手未来目标的分析。对竞争对手目标的了解有助于预测它对战略变化的反应，有助于解释竞争对手的初步行动，有助于确定母公司是否会全力支持下属公司所采取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。了解竞争对手的目标，就有能使每个公司都找到自己满意的位置，当然这种位置不会是永远不变的，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个经营良好的行业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步，以便能实现其目标。对竞争对手目标的分析可以帮助公司避免竞争对手为达到其主要目标而引发的剧烈竞争。其次，第二个分析的关键性因素是辩识每个竞争对手的假设：竞争对手对自己的假设；竞争对手对行业及行业中其它公司的假设。每个公司都对自己的情形有所假设，假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。再次，对竞争对手分析的第３个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用的一种方法是：把竞争对手的战略看成是业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系，这一战略可能是显示的，也可能是隐式的。最后，对竞争对手实力实事求是地评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性，时间及强烈程度，而其强项与弱项将决定它发起或反击的战略行为的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。 对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来行业的重要资料。如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的行动，并把竞争对手看成是在此基础上相互之间施加压力，就可以回答下列问题：已鉴别出来的竞争对手可能采取的行动所产生的相互作用意味着什么？这些公司的持续增长速度是否与行业预测的发展速度持平，是否有差距并将引来新的进入？这些行动结合起来是否揭示了产业结构？
我们用５种竞争作用力模式来进行市场环境分析，也可以用来评估产业的相对竞争力，买方和供方的议价能力以及由新的竞争者在市场上销售相同产品或替代产品而带来的威胁。这个方法可以帮助我们得出关于基本作用力的有价值的认识。
竞争对手分析可以准确地判断出竞争者的优势状况，要求发现关于竞争对手的大量基本事实，以便以后更好地了解他们，这些事实中最重要的是竞争对手的市场作用力，它的现行和未来战略、它的文化和基本目标。
有了决定这些要素的有关竞争者的信息以后，分析就会是有针对性的，并能解决以下在竞争对手分析中的关键问题：１竞争对手是否满意其现在的市场定位，或者是否会在不久的将来成为入侵者？２竞争对手最脆弱的环节在哪里？３在不久的将来是否会改变战略，如果是，怎么做”４什么样的行为会引起竞争对手最大和最微弱的报复？５在什么领域可能和竞争对手合作？在回答这些问题的基础上，不断地使我们的竞争策略得到发展。
本文译自《The Competitive Environment》
经济体制改革 曾万明 |
