海尔与三洋、波导与西门子、ＴＣＬ与飞利浦……
    联盟与合作的背后，总有一个被跨国企业关注的因素，即渠道。
    当中国企业在市场竞争中不具备技术与品牌优势时，甚至国外企业已通过在中国设立工厂而获得同样的成本优势时，渠道被认为是中国企业最后的筹码。
    清华大学经济管理学院管理科学工程系主任、教授陈剑博士认为，是否筹码，不能简单判断，应该区分渠道规模与渠道能力。有规模的渠道，不一定有能力。如果对渠道加以恰当再利用，就会使渠道升值。
    清华大学经济管理学院企业管理系副教授胡左浩认为，通过战略联盟而借用渠道的风险就在于，同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，否则就难以达到合作的预期。
中国企业渠道的本地化优势
    《财经时报》：如何理解全球化市场中的本地渠道优势？
    胡左浩： 看待企业的竞争优势有不同的角度，比如研发上的优势、品牌上的优势、生产成本优势，还有一点就是渠道优势。企业所具备的渠道优势的价值在于，它是难以被模仿的，因为它广泛覆盖目标消费者，是无法一朝一夕建成的。
    中国正在成为一个全球化市场，同时，这个市场中也在进行着全球化竞争。跨国企业的相对优势明显集中在研发与品牌方面，而本地企业的相对优势在于生产制造规模化以及人力成本低而带来的成本优势，再就是渠道优势。
    渠道的建设与本土文化相关，国外企业进入中国市场，存在一个对中国消费者及经销商的了解和认识过程，而用简单的代理制又容易产生调节慢、掌控性差的缺点。
    《财经时报》：结盟已成为竞争战略的未来趋势，近来“意在渠道”的战略联盟在家电、ＩＴ等行业频频出现，联盟是否就能达到假想预期？这种基于渠道的联盟风险是什么？
    胡左浩： 最近这方面消息确实不少，比如海尔与三洋、ＴＣＬ与飞利浦、波导与西门子、中石化与壳牌、珠江啤酒与德国贝克啤酒等等。达成联盟毕竟是自己拥有对方所需要的东西。以海尔为例，它有广泛的销售网，三洋想借力。另一方面，海尔也有巨大的产能需要释放，而三洋可能会提供给它更好的进入日本市场的渠道。
    借用渠道的风险就在于，同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，否则是难以达到合作的预期的。首先，基于渠道的合作必须是相互信任的；其次，同一渠道内的产品必须“区格”，比如价格定位等要不一致，而且销售队伍也应分开。
    自建渠道因企业而异
    《财经时报》：近年，一些有实力的企业如ＴＣＬ、波导、格力等都不遗余力地自建渠道。在市场分工越来越细化的今天，自建渠道的必要性是什么？
    胡左浩 ：首先是企业更易控制渠道，能够对经销商的支持迅速到位，以保证其积极性；其次是自建渠道对市场反应快；再者，企业领导对于国内市场和人员更了解，对经销商的判断和考核就会更准确；最后，自建渠道也具有一定的成本优势，比如大众消费品，需要广泛覆盖，那么自建渠道可以通过在中小城市当地招聘等节省一定的成本。