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说明：这是张会亭先生于2002年10月所写的有关导购员薪酬制度的文章，由于多种原因，致使产生重大纰漏，使本文“尘封”近两年之久未曾与广大读者见面，今天我们重新将其刊出，文章的内容在今天看来可能有的已经过时了，但为了保持原文的风格和原创状态，我们并未做任何改动。
前言：
销售终端是产品最终走向消费领域的纽带和桥梁，也是产品“从价值到使用价值”的最终实现过程。在销售渠道日益“扁平化”的今天，零售终端显得尤为重要。而导购工作的方式方法更是直接影响着零售终端的销售效果。因此，如何调动导购工作的积极主动性成为我们导购管理工作的重中之重。
在今天导购人员流动性大的现实情况下，怎样才能去莠存良，吸纳优秀导购，留住优秀导购，稳住优秀导购，将我们的导购队伍建议成为一支稳定的极具“杀伤力”的精锐部队，在除了进行长期有效的管理和培训外，导购员的薪酬制度成了更为关键的一环。
【薪酬组成】
一般来说，导购员工资的主要组成因素为：
工资 = 底薪（基本底薪+考核工资）+ 提成
其中提成与底薪的正常比例标准一般为2：3，许多淡旺季不太明显的产品一般都是这个水平，并且根据地区和对导购员素质及技术要求的不同而略有浮动。但许多厂商一般都将导购员底薪维持在300—800之间。值得参考的底薪组成如下：
提成标准一般会根据所销产品的价格和推销的难易程度来定。有按件计提的，有按金额计提的。但不论如何，最终的货币体现一般为200—500元，超出500元以上的“暴发状态”则通常发生在个别淡旺季明显的产品上。
对于上述一些淡旺季明显的产品如空调、热水器、保暖内衣、皮装等，提成与底薪的比例一般会有较大的浮动。在旺季时能轻松突破3：3，甚至可以高达5：3或6：3甚至更高。但一到淡季，这个比例便会降到1：3甚至更低。导购员一般都仅靠底薪来维持与“东家”的合作关系。这在客观上就使得许多导购员像候鸟一样“淡去旺留”。这往往是许多厂商深感头疼的问题。
【利弊分析】
1、导购员底薪是导购员生活的基本保证，底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足。
2、如果导购员提成在同类品牌中无竞争力，就如同产品无竞争力一样，得不到导购员的积极推荐，很难有量上的突破，满足不了优秀导购员的对销售量的追求，留不住优秀导购人材。
3、高底薪只能暂时先把人才吸引过来，高提成能对导购员形成较大的奋斗激励。
4、但是高底薪使一些导购员抱有 多卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿 的想法，多劳多得的良性激励方式得不到体现，极大地影响了导购员的销售积极主动性。
【相应对策】
按企业生命周期中的4个发展阶段采取不同的薪酬方案策略：
【棘手问题】
如果按照“悲观原则”重新考虑导购员薪酬方案，那么就有一个不可回避的“恶性循环”横在我们面前： 当导购员处于低底薪、高提成阶段的时候，如果销售效果没有预想的那么好，则由于底薪低而提成又不高，导购员会出现积极性不高的现象。这样，导购员收入越达不到理想，就越不努力；越不努力，销售业绩就越差；业绩越差，其收入就越低。最后弄得消极怠工，怨声载道。
一方面是导购员强烈要求“底薪、提成，一个都不能少”。但另一方面，企业为了保持必要的激励，不可能两样都同时满足。再加上零售卖场向导购员强征“苛捐杂费”的推波助澜，最终致使企业雪上加霜。
而谈到这个棘手问题，最不能忽略的就是导购员的“整体文化素质”问题。读过《红楼梦》的人大都对这句话印象颇深：“贾府的焦大是不会爱上林妹妹的”。如果化用到导购员身上，其含义就是：导购员大多文化素质不高，对物质生活的需求远远胜过空泛的理想。所以，他们很关心每月的收入是多少和工装费能不能报销等问题，而往往不会放眼长远，为了明天的回报而去努力做出今天的业绩。
【解决建议】
·与全国各核心零售建立紧密联系，重点市场重点投入，加强终端卖场建设及导购员培训工作，为导购员销量的提升做足铺垫。
·采用竞争机制，制定销售保底量，在完成销售保底量的同时方可获得相对应的保底底薪，保证公司导购费用投入的合理性，同时给导购员一定销售压力，提高导购员销售积极性主动性。
·给予各分公司更大的导购费用分配自由度，分公司对公司下发导购费用进行二次分配，以适合当地区域市场的需要，实现“一地一策”的灵活机制。
·将导购员薪酬制度与管理激励制度紧密挂钩，在导购员中积极开展内部评比和激励，并对工作一定时间的老导购员实行加薪，以稳定导购队伍，激发内部活力。
·企业应以身作则，从绝对高度重视零售终端，并积极解决导购员身上的现实问题，从整体上在“软件”方面增强导购员对公司的认同感和归属感。
·在可行的前提下，提倡“企业出底薪，经销商出提成”的做法，以激励经销商对导购管理工作的参与积极性，从而有效实现厂商双向管理。
英德公司为什么会出现这样的问题呢？
在解决英德公司的问题之前，我们必须先找到问题的症结：究竟是什么原因导致英德出现如此的状况？只有找到了问题，解决问题才会水到渠成。
从外部竞争环境来看，从2003年开始，在英德全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的与自己势均力敌背景相似的洋品牌和以相似的产品更低的价格来分食零售市场的本土品牌。很明显，英德所处的市场环境是一天比一天恶劣，竞争是一天比一天激烈。
从企业内部来看，2000年至2003年间销量增长率逐年呈60%以上的递增的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，除了落到销售部门头上一年比一年大幅增加的销售指标外，并没有认识到竞争环境变化给自己英德带来的潜在影响，也没有主动去应对这种变化，依然考虑的却是通过新品的上市来实现市场的提升。很明显，英德在不断变化而激烈的市场竞争环境中，没有认识阶段性成功背后隐藏的问题，陷入了一种成功的惯性中。
因此，我们说，作为曾经阶段性取得市场成功的英德，在市场环境不断变化和激烈的时候，没有认清并利用好这种变化，而是陷入了以前的成功惯性中，更没有与时俱进主动求变引导行业发展，期望还是想当然通过已经透支而又弱化的“品牌力”和没有多少附加值和性价比的“产品力”来实现英德在市场上“一骑绝尘”。
那么，在现实与未来、销量与品牌、困难与挑战面前，英德该怎么办呢？ 我们认为，作为英德来说，绝不只是某一个产品的定价的问题这么简单。一个新产品的定价实质上反映的是战略指导的营销策略及营销策略中的产品价格策略问题。否则，英德就会陷入那种“老产品卖不动就开发新产品而新产品又卖不动再去开发新产品”的恶性循环的怪圈中。这也是中国众多的中小企业的通病。
因此，英德要解决不是产品的定价问题，而是是否坚守它高端的战略定位问题。只有搞清楚了这个问题，所有的定价问题都不成为问题了。
那么，英德的战略是什么呢？
我们说，战略就是对市场、客户、竞争和资源综合分析后找到最合适自己赚钱的方向。
战略没有最好，只有最合适。
结合英德的历史和未来看，也许是合适它的战略就是继续坚守它的高端战略和定位，而不是为了短暂的市场问题而放弃自己坚守多年的方向。
认准了高端的战略和定位后，关键的就是要找到与战略相匹配的策略。这也就是英德为什么陷入困境的最根本的原因。
毕竟，高端品牌不是说出来的，而是做出来的，实实在在地做出来的。
如果没有相应的策略支撑，英德就会成为市场上的“曲高和寡者”，叫卖而不叫座。
因此，作为英德来说，得全面地进行对自身“体检”：审视自己的营销策略是否与品牌战略相匹配？现有的营销策略和体系是否有效地支撑了高端的定位？
与此同时，必须对消费者进行“盘整”：购买高端品牌榨汁机的消费者是哪些人？他们在哪？他们有哪些消费属性？英德如何才能找到并接近他们？这些消费群体需要是什么样的产品？用什么样的营销策略才能打动这些人？
只有这样，英德才能够真正为自己也为消费者找到最合适最有针对性的支撑和表现策略。
那么，对于英德最需解决的问题又是什么呢？又该如何解决呢？
我们认为，英德最需解决、最有可能改善现实销售的问题是：针对ZT880找到消费和购买这种产品的消费群体？根据消费群体的消费属性并为之购买它找到充分和必要的理由？同时，针对这帮消费群体制定有效的营销推广策略，一方面以此激发销售团队的斗志，引导到品牌指导下的专业销售上来；另一方面，以此带动营销策略的转型的提升，形成对战略最合适最有针对性的支撑和表现。
但是，对于英德来说，不仅仅是销售困境的问题。只不过是销售问题最容易浮出水面，隐藏着冰山下的问题也许才是最终影响英德企业命运的根本问题。
有问题的企业，就像一个病人一样，要“吃药”更要“吃饭”。
对企业来说，“病”了就应该赶紧“吃药”。
只有及时而有效地“吃药”，才能治好企业患上的“病”。但是为了长期企业体质持续健康，更要“吃饭”。
这就是要解决英德企业战略和品牌战略匹配下的策略协同问题。
作者: 张会亭 |
