月底回公司述职，总部下达12月份的业绩任务，一看指标，简直不可思议，H市平时每个月最多可以做到24万的业绩，现在却要做50万，李克也知道，这是统一企业的惯例，年底要收红盘，可是没想到要“收”这么多，更麻烦的是如何跟经销商去沟通。

　　坐了一晚的火车从公司到了H市，一踏进经销商的门，把李克怔住了，各糖烟酒厂家的七八个业务代表集聚一堂，像开英雄大会一样，苦等了一年，就指望年关，个个扼腕扎袖，使出各种杀手锏，催促经销商打款，李克一看就暗自叫苦，正觉得祸不单行，冷不防经销商泼来一盆冷水，雪上加霜，“知道统一年底的业绩目标高，12月份我已经放弃了，别指望我压库，做你们的产品不赚钱。”

　　李克听了，深知说理是行不通的，假作思索说，“那我们总得维持市场正常流转吧？”经销商觉得这个要求不过分，爽快地答应了，李克也不再谈业务，只是家长里短一番。

　　李克哪里是在妥协，只是缓兵之计而已，当天就召集该市所有的协销人员，紧锣密鼓地布置工作。

　　曲线救国，二批压库　　

　　在团队会议上，李克动员大家，“这个月业绩的担子很重，按照常规的做法，是肯定无法完成任务的，大家按部就班，依照我交待的方法去做，保准大家今年过个好年……”

　　经销商不愿意压货，但是只要其下游客户有流转，二批出了多少货，经销商至少应该补仓多少货，因此二批就是突破口，给二批压库，其实是曲线救国，将经销商的库存转移到二批的仓库里面，有了思路，李克便安排协销人员赶紧对二批压库。

　　二批同样遇到经销商类似的情形，处于资金紧张的时候，如何跟二批抢资金，便是关键，一般级别的二批商每次进货统一的产品，来一桶、统一100等六七个大类单品加起来才100箱，还要卖个把月，四五十个主要的二批一次做下来只能订到4000多箱，才两车货，不到10万的销售额，至少要在15号之前，让他们吃下一万箱，这个月的销售才有机会达标。

　　于是李克要求协销人员给二批补货，但是每次只补一个单品，同时告诉二批公司货源紧张，要求二批提高安全库存，每次二批进货量是平常两到三倍，由于只是单个品牌补货，数量上和金额上都比平时每次综合订货的少一半多，二批也不觉的资金上紧张，而且李克要求在下午去拜访客户，因为这个时候二批手上有现金，达成交易的可能性更大一些，在订货的时候，要求协销人员使了个小技巧，二批库存较小或者马上要断货的先不补，先补有较多库存的，然后承诺二批，只要公司有货，立马给他们补全。

　　掌握二批的库存情况后，李克顿时感觉到有一线希望了，第二天便派出分销人员协助二批铺市或者分销到其下游客户，此时以库存小的单品为主，让二批断货而主动下定单，然后依此办法再按单品做几次补货，然后再做几次通路促销，15号的第一步目标就有希望了。　　

　　通路陈列，树上开花　　

　　单纯的压库只是个销售数字游戏，压库的最终目的是要通过销量的增长获得市场的增长，如何打通这个关节，李克又陷入沉思。

　　渠道的推力是足够了，没有及时的拉动，加速通路的回转，通路一旦堵塞，中间商失去信心，甩货清仓、砸价窜货便在所难免，甚至一发不可收拾，到时市场就会毁于一旦。

　　增加渠道拉力是当务之急。

　　每天下午回来的二批订单，李克便要经销商在次日清早二批开张时务必将货送到，协销人员随后跟到，帮忙二批做门面堆头陈列，及时的送货服务，加上厂家的营销人员的热情服务，不仅加强二批客情，更重要的是不仅让自己的产品占了个抢眼的陈列位子，而且轻而易举地争取到更大的陈列面，由于H市的批发市场扎堆在商贸城一块，一眼放去，非常有霸气。

　　进城打货的客户看到如此强势的陈列，大大增加了对品牌的信心，同时也刺激了客户的冲动购买，甚至二批在推介的时候，会更主动些，免得打烊时自己还要收回到仓库里。

　　尝到甜头，李克便亲自带队，不管送不送货每天大清早都去帮忙二批客户做陈列。久而久之，居然让他们养成了主动陈列的习惯，没有人去的时候，他们自己也会按照习惯去陈列。

　　好景不长，竞争对手就觉察到李克团队的一举一动，迅速采取了行动，开始大规模的做通路促销，跟统一赛跑挤占通路。

　　前几次补货，趁对手不注意，将公司的弱势品牌的单品都压满了仓库，现在用自己的强势品牌做通路促销与对手比拼，已经把握了主动优势，以逸待劳，李克自然是胸有成竹，信心百倍。

　　远交近攻，终端拉动　　

　　增加渠道拉力，零售店的铺货自然是个重头，李克兵分两路，一路负责提高产品的铺市率和曝光率，另一路负责做好产品的陈列。

　　在铺市动作上，采取捆绑的方式将弱势品牌搭赠在强势品牌产品上，以增加产品线完整性，赠送的产品数量通常定在三、四个，太多可能会卖不完而即期，大家都知道“货卖堆山”这个道理，一旦卖掉一两个，剩下一个就茕茕孑立，一是心理作用让店头觉得产品还比较畅销的，再者也会促进店头尝试进多点货，增加陈列面。

　　与此同时，对店头开展陈列有奖活动，对于店头的陈列面大小、陈列品种的数目、以及POP的张贴与维护等主要项目进行定期与不定期的检查和打分，并且按照积分情况，给予一定的奖励，奖励当然是店头没有进货的单品。　　

　　欲擒故纵，埋下伏笔　　

　　通过两周紧张的战斗，李克一看报表，销售量居然达到24.8万，整个团队，甚至包括经销商本人，也觉得信心十足，经销商得意的问道：“时间过半，就已经创了全年最高记录，看来这个月应该没问题了吧，我们这个月业绩目标是多少？”

　　到现在终于关心业绩了，不妨也跟经销商泼盆冷水，“时间过半，业绩还没过半呢！”，一句话让经销商又偃旗息鼓了，其实李克觉得局势已经在控制之中，一旦完满地完成这次任务，便是给经销商更大的惊奇，在经销商面前建立个人专业权威形象，取得经销商的信任，让经销商折服，便于以后工作的沟通和协调。　　

　　政策支持，如虎添翼

　　李克回到办公室立马向总部起草一份签呈，向总部申请一份专案返利制度（如图），并一气呵成，写了三条理由：　　

　　经销商达成率 80% 90% 100%

　　个案月返利率 1% 2% 3%

　　正常月返利率 1% 1.50% 2%　　

　　第一：激励经销商，调动其积极性，协助经销商完成业绩任务，以增加其经营信心，防止经销商在年底厚此薄彼，因短期逐利而对品牌有所偏废。只要能赶在经销商向其他糖烟酒厂家打款之前，让经销商压库，就能重新调整经销商的心理账户，增加对统一产品年关的资金预算，甚至一直持续到年后旺季，也解决了我品牌资金回笼问题。

　　第二：我们跟对手平分秋色，但经过对渠道通路的挤占，我们相对对手取得一点优势，只要一路保持优势，到了旺季，渠道中间商对我品牌的信心会因为铺市率和曝光率的优势而促进形成对品牌的偏好，这对于跟对手拉开差距，形成市场马太效应有直接推动作用。

　　第三：而目前最大的问题是要取得经销商资金上的支持，如果旺季经销商缺乏资金进货，通路一旦缺货，让对手钻了空子，局势很容易逆转，到时要重新夺回失去市场，其成本往往是开发新市场的三到四倍。

　　写到这，李克突然觉得茅塞顿开，难怪公司年底要收红盘，原来是“天时（临近年关夺单抢资金）、地利（发挥地级市年货采购的地理优势）、人和（建立通路信心）”诸原因所致。

　　李克的直线上司一看到这份签呈，马上给李克打来电话，“想不到这么快你就上路了，公司是很支持这次任务的，还需要什么支持，尽管提。”李克毫不犹豫地说：“如果能增援几名推广人员协助建设终端，自然是胜券在握。”　　

　　抛砖引玉，利而诱之　　

　　取得公司的支持，李克马上召开团队会议，“如果能在十天内再完成12万，大家过一个好年是没问题啦，而且总部派了推广人员支持。”大伙听了，士气大振。

　　正如李克所分析的那样，外部的推力与拉力的作用，渠道取得良性的内生性增长力，进入稳定成长的阶段，市场流转加快，连二批的安全库存也有所提高，这也是挤占对手渠道成功的表象。

　　到了27号，销售量已经突破39万，李克拿着业绩报表到经销商那里，故作很惋惜的样子对经销商说道，“我们已经尽力了，只能完成39万，如果您能压库一车4万元，就超过40万，算是捡了四千元。”经销商一听，顿时来精神了，心想差不多10％的回报率。

　　“如果再来一车，就可以达到45万，返利就是九千元”，李克看到经销商的喜悦之情，心里暗自叫好，立马补充说道。

　　“压两车没问题！是真的么？怎么算的？”经销商将信将疑。

　　李克将报表望桌上一摊，“还有更好的，如果再努力一把，能做到50万，就有一万五，而且全年的任务好像也差不多了。”

　　经销商被吊足了胃口，可也犯难了，要返利，就得压点资金，鱼和熊掌如何可以兼得？

　　“这可是我给你特意申请的个案奖励，机不可失，您再思考一下吧！”李克开始激将法了。

　　经销商思前想去，加上李克将个中的利害关系讲个透彻，经销商顿时对李克另眼相看，消除顾虑之余，顿时对市场未来成长信心百倍，随即抓起电话打到总部，一口气连定三车货……

　　李克也算是烧旺了新官上任的第一把火，为将来厂商合作开创一个良好的开端。