美国第一的例子显示今日可为之事不一定是将来可为之事。以化妆品业的机会三维营销为例。定量研究证明化妆品的每种分销渠道（大众化市场，名店和直销）的顾客对过程和关系好处的重视不亚于功能利益。这个发现与传统的营销观念截然不同。传统认为只有百货商店的名牌产品顾客重视过程和关系好处，而大众化品牌的顾客只重视价钱低的功能产品。

　　因此存在这么一个三维机会：化妆品制造商可开发一种大众化品牌，其质量和服务接近名牌产品，附之以程度与关系好处，这就可以代替百货商店里帮助销售名牌产品的昂贵的美容顾问。可以将一种高质产品的价格定在中级市场水平（功能好处），在药品和折扣店的互联网柜台上展示“网上顾问”个人网页（过程好处），根据由网上顾问记录的个人购买历史建立“化妆俱乐部”（关系营销）。结果不但向一个顾客大类群加送实际的好处，而且提供了大幅度调整顾客服务开支的商业新机会。

　　以骨干技术提供组合
　　
　　向多个顾客类群提供三维价值组合不但复杂，而且可能开支庞大——这使只针对个别类群的专业公司取得成本上的优势。解决这个问题的关键是技术，营销员凭此了解每位顾客的需要，为这些个别需要提供“大量定制”的价值组合，甄选和针对价值最高的顾客，从而大幅削减营销员和顾客沟通成本。

　　大公司的营销员还利用技术寻找可为公司带来大利润的一小撮顾客，并为之服务。富国银行（Wells Fargo）的帐目追踪和客户服务软件着重于利润高但没得到充分服务的小企业类别，这个类别的公司可以获得速批贷款、电子还贷和其他特别服务。该银行的小企业贷款成交额在短短三年内由第十一位上升到第一位。

　　被用来论证技术削减成本能力的案例常常来自电脑行业。德尔（Dell）公司采用直销重塑PC生意的制造与分销分本。康柏电脑公司把中小型顾客从再销商和户内销售渠道转到网上支持和配置后，节省了2 亿美元营销和销售费用。

　　资金要花在最有效的地方
　　
　　有效的三维营销要求资金流入效用最大的地方。其有两个步骤。既然公司的利润大部分来自一小部分顾客，那么首先要按你的顾客目前和潜在的盈利能力而不是按收入分配资金。

　　第二步是寻找合适的三维开支组合。对于大多数公司，这意味着从大众传媒转向更有针对性的沟通工具。以每年在大众营销花费庞大的汽车业为例。由于任何时候都只有1-2％的人口寻找某类型的汽车，那么网络电视和主流印刷宣传的效率就十分低下。如果你能利用庞大的数据预测哪些消费者真的对折扣有反应和预计折扣应该多大，那么为何要向每一个人（包括就算没折扣也会买车的人）提供折扣呢？

　　仍没有哪家汽车公司承受得起避开大众传媒的后果。但汽车业正站在转型的门槛上，这是明白无误的。一家大汽车制造商正编写全面的顾客简介，包括顾客统计，汽车登记信息、销售和服务满意调查、汽车可靠度和服务历史，以及筹资行为，其目的是预测一个顾客可能何时到市场上找一辆新车；受青睐的是自己的品牌还是竞争对手的，要找的车属哪个类别，顾客要买车还是租车。利用预测模式技巧、互动网页、定制的印刷广告和互动电视，汽车制造商应可提供适合不同受众的建议。估计在电子邮件、互动柜台和消费者服务与销售中心的投资将会上升，因为制造商将投资转到加强过程和关系好处的努力上来。
　　
　　把这些新的沟通媒介加入营销组合里是不是意味着总开支一定上升呢？最后，开支应尽可能保持在目前水平（可能还要降低），同时提高营销活动的总效力。但在老办法转到新办法的过程上投资是很复杂的。可以从系统检阅目前你的广告费用的效率开始着手：我们的经验显示降低10-15％的广告费对效果没有很大影响。

　　组织结构上的挑战
　　
　　大多数营销组织必须要开发更灵活的基础设施和更易变动的资源系统，以辨别和扩展新三维机遇。
　　
　　我们把我们推荐的方法称作“风险营销”。风险资本家目标高、时间有限，他们必须部署许多赌注，培养长势好者，无情地舍弃掉队者，以便使以资源转到逐渐兴起的赢家上。同样，营销领袖也要迅速开关在众多成功或不成功的项目中流动的资源。

　　新一代革新者正重新定义营销的概念，沿着这条路释出巨大的经济价值。这不仅是进攻者的把戏；目前成绩良好的公司也可吸取这些经验来建立新的竞争地位。在三维世界里不要充当落后的一维营销者