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“在你脑海里，华为品牌意味着什么？”在《新营销》记者着手做华为选题前，曾对10多位资深企业营销人和咨询界人士进行过随机访谈。“技术。”几乎众口一词。“还能联想到什么？譬如它的营销？”记者接着问第二个问题。这一下颇让他们犯难了：“华为的营销？了解得不多。除了做关系，不知道它有什么特别之处！”
“华为品牌力=技术+关系营销”，公式成立吗？一个与华为走得很近的营销顾问人士告诉记者，最近华为又一次性购买了10辆豪华轿车，其中7辆奔驰，3辆沃尔沃，“主要用来接待外国政要和客户。”
自2004年9月《新营销》记者亲往华为公司采访始，又经过了差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”声犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”型号的中国企业倒毙在“想当然”国际化的道路上，而这些中国企业，在倒毙之前，确是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了“山大王”的。
可以没有“菲力蒲·科特勒路”
即使没有2003年春天思科对华为的那桩著名的专利侵权诉讼案，华为对技术研发的重视，譬如在资源投入方面的不同凡响，也早已从其他渠道公诸于众。但是数字毕竟是抽象的，譬如华为每年高于营业额10%，近3年连续保持每年30亿元以上的研发投入，2003年在美国、欧洲申请200多件专利等等，除了说明华为的“偏执”魄力了得之外，要唤起人们对华为的普遍尊敬，却关联不大。
但是一旦走进华为，那种数字的疏离感将很快消失——10多年以来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为几乎都在沿用“请进来”的老招数尝试建立品牌美誉度。
这一切首先得益于华为厂区内，那些以科学家名字命名的路标的出现，先是“张衡路”，然后“稼先路”、“隆平路”、“贝尔大道”、“居里夫人路”，很显然，区区数人，却足以代表着古今中外的科学家了——在这个商人远比科学家荣耀的时代，华为此举难道仅仅是彰示企业执着“技术导向”吗？路标挂在高而肃穆的电线杆上，华为作为一个企业的境界却似乎扎根在有着巨大人文内涵的地底。
有了这些路标“指引”，华为的业绩才越发生动起来。在屈指可数的“中国模范生”企业里，2003年华为在技术研发方面投入31亿元以上，与联想、TCL和中兴通讯（华为的本土最大对手）的研发费用叠加之和相差无几，而华为的利润是38个多亿，与中国电子企业前三强海尔（14.5亿）、联想（12.3亿）和TCL（14.2亿）的利润之和也相差无几。
然而，与海尔、联想、TCL等名声似乎更响的企业相比，华为绝对是个另类。海尔之于“星级服务”，联想之于“分销能力”，TCL之于“终端为王”，都是在营销领域通过资源整合，形成局部比较优势，最终夺取江湖地位。而华为选择了大多数中国企业最怕走，也不屑走的艰难道路——“技术立企”，以在华为工作过6年、曾担任任正非行政助理的吴建国先生的话说，“人人都知道从北坡登顶珠穆朗玛峰最艰难，但人人也都知道从北坡登顶获得的价值最大。”——与此关联的一个鲜为人知的事实是，华为的Marketing部门直到2002年才宣告成立，这比那些哪怕非常藉藉无名的小企业而言，至少在形式上看无疑是滞后的。
在技术和营销之间，任正非似乎有意“冒天下之大不韪”而偏废后者？至少，我们目前还看不到华为厂区设有“菲力蒲·科特勒路”。——以任正非的博学睿智，难道只知道过去式的人类经典贝尔、居里夫人，独不知现代营销大师菲力蒲•科特勒？或者，与当年华为的技术研发能力被跨国企业严重低估，而最终激发了华为的自强决心不一样，现在，在“技术牌”背后，华为营销的能量，也正被人们有意无意地忽视了，但这种被忽视和被掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。“以我对任总观念的理解，华为重视技术研发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，营销的工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，还要考试的。”负责华为海外营销的李杰说。
管理国际化凸现“大营销”观念
多年来，华为的本土营销术，所谓“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。原因是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，都能风靡一时，但对“营销”却几乎从未置喙。——正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。华为业务员对业务订单的情有独锺和死缠烂打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立了一支善于打硬仗的业务队伍。
但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际化市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。在国内市场倚为奇技，屡屡攻城拔寨的“土狼战术”，到了异国他乡，沦落到连续几个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。对此，华为新闻发言人傅军接受《新营销》记者采访时坦陈人才、尤其是具备国际商务经验的人才是中国企业国际化发展的一块短板，“对中国人来说，到一个非英语国家，双方却都要使用第二语言英语来交流，都会有一个非常痛苦的过程。”
尽管如此，华为没有计较这一城一池的得失。国际业务拓展的屡战屡败既没有影响他们继续加大对国际市场的投入，更没有耽搁华为把“从企业管理上与国际接轨”信念变成实践的行程。1996年，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系率先进驻华为，1997年华为实施全员持股。1998年，华为斥巨资引进ISG等供应链和产品开发的相应软件，并聘请德国国家研究院的质量管理顾问，普华永道的财务顾问和KPMG的严格审计，以建立“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。最重要的一环是，2000年华为请来IBM为其IPD（集成产品开发）提供咨询服务，坚决打破部门分割的管理模式，加快向以业务流程为核心的管理模式转变。据华为内部人士回忆，出现在华为公司的IBM顾问，最多时同时有上百位。“数千万美元的咨询费是表面的，华为高层接受顾问们访谈、听取汇报的时间成本呢？更不好算！”
在采访中，华为人也非常在意外界对TCL等企业国际化思路的评价。但对华为来说，显然无意于走直接收购外资企业的捷径。傅军言辞节约地介绍了IT泡沫时期，华为也曾收购过硅谷的小公司，“只是几笔二、三百美元的收购而已”，他强调华为一直以来都注重自己的滚动发展，走自主研发之路。
华为人眼中的“木桶效应”，资本运营也好，成本制胜也好，不过是长板、短板之别而已。对中国企业而言，管理才是木桶的底板，如果管理跟不上，管理不能国际化，就不必谈收购，甚至会无法与自己的客户对接。欧美的主流运营商，首先必须认可你的公司的管理与可持续发展，如果这方面无法沟通，或沟通的成本太高，让他无法证明你的运作是可以预测、重复的，也就无法合作。“英国BT公司对我们考察了2年时间，不仅看我们的流水线、仓库，也看餐厅、卫生间的卫生状况，而且把我们供应商的情况，譬如工人劳动时间是否违反《劳动法》等细节也都深入到了，像一个一丝不苟的医生给我们做了一次全身体检一样，让我们学到了很多东西，今年BT终于把我们列入了核心供应商的短名单。”负责华为海外宣传的李杰告诉记者。
也许正是基于多年来华为与西门子、NEC、松下、摩托罗拉、IBM、3Com等国际化公司展开的多方位合作事实，华为新闻发言人傅军不无自豪地下着结论说，华为现在已经是家国际化公司。至于其与思科、阿尔卡特等竞争对手在管理水平上的差距，傅军解释说：“我们有自己的衡量标准——关键绩效指标KPI（Key Process Indication），这是由专业的顾问公司帮我们测评的。5分是满分，业界一流公司能达到3.5分，华为去年是1.8分，今年年初2.1分，我们预计要做到2.8，明年后年我们将做到3分多。”
华为这种注重管理基本功而非一时的奇技淫巧的观念显然赢得了外界人士的敬重。著名IT评论人士方兴东因华为之行而修正了对中国IT业旗手角色的看法，而菲力蒲·科特勒营销集团中国高级顾问孙路泓认为，华为着重管理国际化的建设，看似与营销相距甚远，其实正是一种聪明的是“大营销”之道，“参展和打广告总是要不断花新钱，而企业的整体管理品质上去了，就会像银行一样存钱！”
“活命哲学”指导下的营销创新
“说华为过去的成功靠做关系，我倒想问问，关系做得再好，产品很次，技术满足不了用户需求，这样的关系靠得住吗？而且就海外客户关系的开发管理来说，失去语言优势，恰恰是我们的弱项。”负责华为海外宣传的李杰平静地反驳外界传言。
但是营销咨询人士胡涛博士认为李杰的说法有“得了便宜还卖乖”之嫌。胡涛举例说，任正非自己就曾表态跟随“中国外交路线”而推进华为跨国营销“相信也会成功”，而2000年主管工业的吴邦国副总理出访非洲时就曾点名让任正非随行，更早时候，1996年，时任副总理的朱镕基视察华为时曾表示“政府一定提供买方信贷”。“我并不否认华为的优秀，但是实事求是地说，华为的营销不是华为一己之力的营销，任何发展中国家甚至包括发达国家，像电信这种基础设施建设首先都是‘国家营销’。”
菲力蒲·科特勒营销集团中国高级顾问孙路泓也坦言，华为在客户关系管理方面几乎做到了“极致”，但在营销创新上“无所作为”。孙路泓的看法，似乎可从华为高级副总裁徐直军的一段话得到印证。徐在接受记者采访时说，华为在1996年开始拓展国际市场时，初期战略“沿用”了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，图谋从发展中国家市场再走向发达国家市场。在营销手段方面，主要通过开设试验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、甚至邀请客户参观公司等，增加客户虽华为公司的全面了解。——这些手段，无非是华为营销国内经验的国际化拷贝。
尽管如此，任何无视华为国际化业绩迅速增长事实的行为都将是错误而不公正的。因为华为为代表的中国军团的崛起，在北美和欧洲的老牌豪强电信企业痛苦和压力正在成倍加剧。北电网络的员工总数早已从2001年鼎盛时期的95,000人降至35,000人，今年上半年该公司又宣布由于新的竞争形势，将进一步裁员10%，北电网络的CEO William Owens)表示，“战略上的当务之急是我们必须集中精力降低成本。”总部位于马里兰州的电信设备制造商Ciena Corp.的CEO盖瑞·史密斯(Gary Smith)在谈到中国公司时则称，“他们取得的成就非常引人注目。”
即使在因SARS和思科诉讼而起、看似内外交困的2003年，华为在营销方面的业绩仍是令人鼓舞的，而隐藏在营销业绩背后的营销能量无疑也令人信服。在欧洲和北美的大公司收缩规模之时，华为技术却将触角伸向70个国家，并且成功地从西门子、阿尔卡特等强敌手里，“撬走”阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的网络升级合同，在这一价值1600万美元的合同一期工程完工之后，阿联酋将成为第一个开通3G网络服务的阿拉伯国家，——这也是华为甚至中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。据李杰介绍，目前华为已在50多个国家有了成功销售的业绩，截至到9月份，海外收入已突破15亿美元，“等我们在明年超过30亿美元海外收入时，那是什么概念？相当于再造一个华为！”
“只要有1%的机会，就必须花100%的功夫促其成功。”这句出自任正非早期语录的话至今让华为业务员受用不已。在外界、包括很多从华为出去的人，都为华为的3G项目背负巨大开发成本包袱、但投资回报之路漫长而为其前景担忧时，华为人没有坐等悲剧发生。除了最初押宝的WCDMA项目取得外围突破，在TD-CDMA标准方面，2003年8月华为与西门子成立合资公司，主推该项目。即使是华为忌谈的“心病”——小灵通项目，华为的技术人员也在积极补课，据华为展厅的工作人员介绍，“CDMA450”的面世，比现有小灵通，在技术上要先进成百倍，而且很快拿下了葡萄牙等市场。
“活着就会有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就得想办法让竞争对手捡起自己丢弃的痛苦。竞争本来就是抑制与反抑制的关系。”傅军如此阐释着华为的“活命哲学”。而李杰则以阿联酋项目为例，从GSM到WCDMA的跨越，技术上迈出一大步，但对营运商来说，完全进行割裂式选择未免损失过大。华为的业务人员敏锐地察觉到了营运商这种投鼠忌器的疑虑，他们立即与研发部门取得联系，开发出换机不换卡的“无缝技术”，“这种来自对客户意图把握下的技术创新，及对客户需求的最大满足，不算营销创新的作为吗？”
最忧虑的是品牌国际化的建设
最擅长的功夫是“感动客户”
“惶者生存”让华为成了某些媒介演绎下的“中华有为”，有媒介甚至披露任正非现在也开始打Golf，并且专门聘请了外国的形象顾问以协助他应对公众和媒介。而在天涯社区的“管理前线”论坛，一篇文章转载最近时期任正非公开回应媒介的话却是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。”
任正非的话有严以律己的成分，但当非矫情。就常规来看，华为产品比欧美竞争对手的产品价格平均低25%左右，而且其成功销售经验多累积在俄罗斯、泰国、南美等营运市场，而全球电信市场的肥肉恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老牌名企手里，占到70%以上。“欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须要进去打的问题。”傅军概括说，“但我们最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可我们的品牌。”
事实上，1997年前，华为程控交换机的技术水平与西门子的同类产品就各有千秋——任正非在内部会议上曾就各自性能的短长进行过一番评论。但是，“在欧洲如果不买西门子的产品，好像就有犯罪感”，曾为任正非担任行政助理的吴建国评价说，“而华为的品牌积淀，目前还远远到不了那个程度。”
颇让华为人感到无奈的是，华为建立国际化品牌之所以艰难，不是因为华为做的传播工作不够，而更多是因为华为品牌背后的“国家渊源”被误解和轻慢。据李杰回忆，1999年华为某高层与巴西客户会面时，对方竟严肃地问了两个问题。一个是：“中国有高速公路吗？”另一个是：“中国有没有自己的电视机？”
同样来自“文化理解”方面的窘迫，还不止一例。在开拓俄罗斯和沙特阿拉伯市场之初，对方都不肯相信华为能够制造他们所需的产品，因而他们给予华为人的会面时间，总是“恩赐”式的5～10分钟。对此，华为人认为为此应该“感谢”大导演张艺谋，因为张导演对民族文化的偏执狂式传播，中国与黄土高坡，中国人与长袍马褂、磕头请安，形象就这样被定格。这种形象定格，在后来思科起诉华为时，为美国媒介无罪假定华为的“小偷”行为提供了“想当然”的理由。
既然“走出去”经常遭遇窘迫，华为就不得不在参展、参加行业论坛上花功夫。“在中国，肯定找不到第二家像华为一样热爱参展并且并能展示自身大器的企业。” 哈佛客座教授J.Tang博士曾经参观过2003年华为ITU展会，他说置身展会，尽管西方知名企业的展示也非常老练精彩，但“仍为中国的华为感到自豪”。根据华为内部资料介绍，在1996～2000年，华为每年都要参加几十个国际顶级的展览会，“给一点阳光就必须灿烂，给一点颜色就敢开染坊。”华为内部人士诙谐地自我评价。
渐渐地，华为把参展的技巧提升到参加行业论坛，甚至，华为干脆就自己召集国际运营商参加研讨会，通过对华为客户成功案例的解剖来增进彼此了解。据傅军介绍，2004年7月，华为就在泰国召开了“彩铃业务国际研讨会”，别的国家的运营商也被请到泰国，共同研究，增进了解。
相对于“走出去”，“请进来”几乎更成了抓住客户的“必杀技”。这可以以记者的采访经历为证。当我们在深圳火车站见到华为的接站人员时，一份请柬式样、印制精美的“参观日程安排表”就第一时间递到记者手里，从接待人员，到讲解人员，再到具体接受采访的新闻部人员，华为组织工作的严谨和细致，由此可见。“事实上，华为的客户导向绝不像外界所片面理解的‘会搞关系’那样，我们是真正理解客户选择对我们生存的重要意义的公司。所以，我们请他们到华为来看看，照顾好他们，让他们认可我们是有承诺实力、也有践诺实力的公司。”
华为的诚意相邀显然是成效显著的。尼日利亚的商务部长用“Seeing is believing（百闻不如一见）”的成语发表观感，以保守而苛严著称的英国电信BT首席技术官Matt Bross则认为“不选择华为会是一个错误”，一些对手公司的负责人参观华为后感慨“终于明白谁是自己未来最大的对手了”，在华为遭思科起诉的艰难时刻，是3Com公司CEO克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯•拉里逊提交的第三方分析结论力挽狂澜，而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。尤其是克拉夫林告诉美国媒介的一段话——“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备”，更为华为在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。——事实上，经思科诉讼案一役，连思科内部人士也认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。
尽管如此，任正非仍感觉到品牌建设刻不容缓的压力。在他看来，华为要用十几年的时间走完欧美强手几十年走过的路，最大的挑战就是时间。
为了赶时间，华为也曾设想像中国某些家电企业一样，与外资合作，借外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但是即使是任正非自称是“拉宾的学生”，传递“和为贵”的信息也没用，先后有数家西方大牌企业拒绝了华为的借力尝试，其中有的因双方还不是同一重量级水平而瞧不上华为的橄榄枝，有的则是明显感觉到了华为崛起的威胁，不愿帮对手磨刀。“华为产品在全球市场以自有品牌为主，但是这背后也有一些是情非得已的。”某位不愿透露姓名的华为前高层人士说。
可贵的是，华为并没气馁。相比于西方竞争对手企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。这不仅表现在华为公司内部为阿拉伯客户特设“伊斯兰祈祷室”；还表现在与客户同时参展时先帮客户布展；在阿尔及利亚遭遇地震，竞争对手企业纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。包括如今给华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续三年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯国家电信市场的蛋糕也不会轻易送给中国华为。急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司都寻常张挂的口号，在华为人的日常行为里，渗透出了太多点滴感动之光。
精诚所至，金石为开。这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销武器。因为相对于西方企业的公事公办风格，中国人对人情人脉的关住，优势明显。“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精，脍不厌细式的，它的成功向外界展示了‘中国功夫’。”著名品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加。
何志毛 |
