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去年，全球著名的调查公司AC—尼尔森公布了最新的洗衣粉销量数据。排在行业前两位的是在目前洗衣粉领域出尽风头的国产品牌：雕牌和奇强。几乎没有人对它们的名列前茅表示怀疑。自奇强送货下乡进农村，雕牌掀起降价狂潮以来，这几年的洗衣粉市场已被这两大巨头搅得天翻地覆。但是出乎人们意料的则是坐在季军宝座的立白。这个民营企业一直偏隅华南地区，竟然不声不响的爬上第三位。让人吃惊的还有，如果计算综合洗涤类的销售额，立白已经以16个亿的总额超过了奇强，仅次于雕牌而位居第二。
这个1994年成立的公司，仅用了六、七年就窜升到前列，在一场竞争极其激烈的搏杀中，立白的迅速出位让很多人感到好奇。相比较奇强和雕牌而言，立白在公众的影响力还比较小，显得异常内敛和低调。偏隅华南地区的它，似乎浸淫在属于自己的一片小天地里。这是一个耐人寻味的现象，作为民营企业的代表，立白与奇强和雕牌在体制上是截然不同的，由此，也赋予了它另类的市场操作模式和独特的经营思想。
而在消费者的印象中，立白是与光头明星陈佩斯紧紧连在一起的，这个独树一帜的形象代言人使立白在同质化日趋严重的洗衣粉领域里异军突起。
作为中小企业的崛起代表，立白的起家、发展、提升，都给正处在发展时期的中小企业很多可供借鉴的方法：发家时，利用“贴牌加工”，省去了很多生产建设资金；发展时，巧借经销商，扩大市场份额；提升时，规范管理，避免了民营企业盲目扩大的弊端。立白走过的路，显得沉稳而踏实。
2001年，立白耗资700万成为全国第九届运动会唯一指定的洗涤类产品，并以此为契机开始了又一轮大规模的宣传活动，目标直指全国市场。未来的立白，目标是要走出华南地区，向一个全国性的品牌挺进……
超常创新的步伐
早在十年前，潮汕地区的陈凯旋就做过洗衣粉的代理商。计划经济下的广东省成为国内改革开放的前沿阵地，经过几年的摸爬滚打，对洗衣粉的实际操作早已了然于胸的陈凯旋萌发了自己创业的念头。
说起来容易，但当时的陈凯旋唯一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道，自身并没有大量的资金建厂，“贴牌生产”的想法就这样诞生了。在当时的全国洗涤行业，这种操作模式可谓是首开先河。用陈凯旋的话说就是“不搞贴牌生产，等你把厂房建好，可能产品已经过时了。而且当时也没有足够的资金建厂；我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。一句话，只能借鸡生蛋。”
1991年，“借鸡生蛋”的立白洗衣粉破壳而出，陈凯旋和他的六个伙伴开始了艰难的创业之路。针对整个珠三角地区的消费状况以及人们的消费水平，立白洗衣粉采取了中高档的定价策略。但初期立白的销售情况不好，陈凯旋发现虽然立白质量不错，但由于珠三角的消费者选择产品时很注重品牌，而刚刚诞生的立白不仅价格高，也没有什么知名度。
“酒香也怕巷子深”，在有限的资金中，陈凯旋筹集了5000元，找广东电视台的工作人员，利用星期天加班，赶制了一条广告片。随着广告的播出，立白渐渐被经销商和消费者接受。
当然，这个时候的立白还活在夹缝中。日化行业外资的领头羊宝洁公司就驻扎在广州，强大的广告优势使得汰渍和碧浪正顺风顺水。此外，本地的浪奇公司还是全国销量第二，高富力洗衣粉的强势地位岂是才出茅庐的立白所能撼动的？
创业者的努力为立白的崛起做了精彩的诠释。面对严酷的竞争环境，陈凯旋和他的伙伴们开始了艰难的推广之路。农村包围城市是立白首选的主要策略，在每个县找经销商，和每个经销商探讨立白的销售与经营，立白在陈凯旋们对自己事业的热忱倾注下占稳了根基。 就这样，借船出海的陈凯旋开始了立白的发展之路。
反向奔跑的提升
1995年底，洗衣粉原材料整体上涨，但洗衣粉价格却维持在原来水平不变，利润空间急剧缩小。此前立白采取的策略是跟进，和竞争对手的价格保持在一个大致的范围里。随着众多洗衣粉企业纷纷降价，摆在立白面前的是巨大的生存危机。是继续跟进，还是被动接招，何去何从，立白人陷入迷茫。降价将给企业带来不小的生存压力，但如果不降价，企业也将面临巨大的生存危机。领导层经过几昼夜的激烈讨论，最终做出了一个大胆的决定：不但不降价，而且还要提价，同时加大广告投入，提高立白的品牌形象。
与其生活在别人的阴影下，不如自谋生路。立白提价后，广告投入比前三年投入的总和还多。仅广东省，立白一个月的广告投放量为五六十万，连续投放了半年，市场份额一下子提升了十几个百分点。
这场提价战役成为立白生死的转折点。而让立白从濒临绝境的死地绝处逢生，不能不说立白对当时市场态势的敏锐把握。其时，本地的高富力由于和宝洁合资后被打入冷宫，市场份额节节下降，本地没有垄断性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，市场认同率和渗透率也不高。立白瞄准了这个空档，决定反其道而行之。
在品质保证的情况下，立白将价格定的比市面上一般产品价位要高，形成了一个明显的梯度，但与外资品牌比，又有着价格上的优势。同时广告开路，为消费者购买产生催动力。事实证明，立白选择的这条险路虽惊险，但却得到了相当好的回报。
当1997年立白仅在广东省就销售洗衣粉达七万吨时，业界为之惊叹，很多已在崩溃边缘的国有洗衣粉厂更是觉得不可思议：当很多企业深陷价格战的泥潭而不能自拔时，立白竟以高价高质赢得了市场。
在站稳华南地区之后，立白又把眼光盯住了全国。选择陈佩斯做形象代言人是立白洗衣粉走向全国的神来之笔。在此之前的洗衣粉广告无不是用家庭主妇，向消费者不厌其烦的诉说这个洗衣粉去污力强，那个洗衣粉洁净度高。如何在千篇一律的广告中脱颖而出呢？
反向思维又一次起到了关键作用。于是，在黄金时段，消费者在电视屏幕上经常可以看到由陈佩斯担纲的洗衣粉广告：在美国机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张，结果被洋警察误以为是贩毒者，经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，却发现是一袋袋洗衣粉。“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的，”陈扯着洋警察的领子说：“洗衣服干净，不伤手的”。
这则广告刻意模仿国外警匪片的风格，气氛营造很有些诡异，尤其是广告突出运用悬念手法，情节跌宕起伏，扣人心弦。所以在林林总总的广告片中煞是抢眼，引起了很多观众的注意。勿庸置疑，陈佩斯的广告为立白知名度的提升起到了很大的作用
独树一帜的营销
农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。但华南地区却是一个特例，即使走到很偏远的农村，也可以在一个小店看到除了一大堆杂牌洗衣粉外，立白洗衣粉也赫然其中。对市场的深入渗透是立白能屹立华南市场的坚实基础。
华南市场的超级稳固其实源于立白专销商的倾力推销。立白创立后，主要销区就是华南地区。但对于一个知名度不高的品牌来说，是很难让经销商倾尽全力来推销的。为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的一切指挥操作，陈凯旋们决定在重要的区域设立立白专销商。这些专销商由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品。这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。由于齐心协力的推销，目标一致，利益一致，立白的产品才可能在高价位上顺利进入流通渠道，否则可以想见，换任何一个经销商是不可能把市场做的这么透彻和牢固的。正因为华南地区是由这些与陈凯旋们有着千丝万缕联系的经销商操作，贯彻立白的各种策略非常到位，立白才会有今天的局面。可以想象，96年的那次涨价，如果没有经销商的配合，立白怎么可能逆市而行呢？ 可以说，立白的成功很大程度上归功于专销商，这些专销商不仅将市场做的深入，而且在立白的营销架构中起到了中流砥柱的作用。和一般的经销商不同，他们对于立白的政策照单全收，在初期执行的更是毫无偏差，就像一个完全服从命令的士兵一样。这样的士兵在正确的指挥下怎能不打胜仗？此外，吃苦耐劳也是他们将立白市场做透的重要原因。由于所有人都是把经销立白当作安家立命的唯一途径，命运都是寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强，所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力，自然立白产品的渗透力很强。
华南之外的地区，立白的操作也是以专销商来吸引经销商。比如要进入一个新省份，立白会选择两到三个有影响力的地级市作为突破，由专销商在这些区域开始操作，一旦市场有了进展，自然吸引其他地区一些经销商的注意。加上立白在卫视台有广告支持，很多经销商纷纷想与立白合作。但经销商经过了解，才发现立白的政策并不优厚，不仅广告支持不多，政策也不怎么优惠，于是大户纷纷失去和立白合作的兴趣，这就给那些中小客户创造了机会。
实际上，立白的策略就是进入一个市场，做透一个市场。广东的例子就是立白最希冀在其他地区能够重现的，而要达到这一目的，大户显然是不会配合立白的。他们手中已有一些响当当的品牌，多一个少一个对这些大户而言很无所谓，重要的就是能够要到什么好政策赚钱，市场操作上就是和手中现有品牌的渠道一样，这无疑需要立白前期有大的投入。
对立白这样的民营企业而言，在融资上显然要逊色于国有企业，发展所需的资金要靠自己一点点的积累，因此稳健和谨慎是立白经营的主要思想。何况在销售上，立白也希望能够找到志同道合的伙伴。而中小经销商就满足了立白的要求。
这些中小经销商手里没有响当当的品牌，只是二、三级市场的分销商，如果能够傍上像立白这样的大企业，一方面可以扩大自己的知名度，寻找与更多厂商合作的机会，还可以借销售立白壮大实力，更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商，掌握了一级渠道的利润源泉。所以尽管经销立白的条件比较苛刻，但机不可失。立白就这样实现了自己向下延伸渠道的目的。当然，立白许诺每个经销商的利润是非常丰厚的，前提就是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额，由于返利年底才能兑现，在实际操作中，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为怕损失更大而继续拼命。自然，经销商拼命推，立白投入也不大，最后双方都得了好处，等市场有了起色，立白的广告、促销也随之而来，市场就这样慢慢发展起来。
窜货是最困扰洗衣粉厂商的烦事，而立白在管理窜货方面也有着非常鲜明的一套方法。陈凯旋在日本调查时发现了“商会”这一新鲜的事物，于是在立白也成立了“立白商会”。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，自然谁也不好意思冲货，再加上互相流通，实际上是促进了双方的销售，自然冲货现象也就很少发生。当然立白对窜货控制手段相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止其经销资格。面对立白丰厚的利润，经销商也不会为了短期利益铤而走险。 给经销商返以异常丰厚的利润，并施之以情感营销，与经销商建立长期的合作关系，使他们感到不与立白合作是重大的损失，这就是立白选择经销商与控制经销商的利器。每到年底，立白会邀请代理商双飞广州，并在广州逗留几日，所有费用由立白承担。这些终年大门不出一步的经销商来到广州受到热情款待，对立白自然情有独终。
在销售上，立白走的是一条与国内企业不同的道路。定位上，避免如火如荼的价格战；分销上，深入市场终端的攻坚战；管理上，联合经销队伍的统一战。总之，立白的成功给了很多与其类似的中小企业很多启示：
狠抓渠道。立白认为，以中国目前的现实来看，尤其是消费品，很大程度上，市场的掌控权还是在经销商手上。除非有外资公司如宝洁一样的实力，就中小企业来说，以经销商为主还是很正确的。因此，在市场操作上，立白不强调终端，终端应该是客户做的，企业没有时间和精力去完成这么浩大的工程。企业是经销商的辅助力量，把经销商抓住了，就是把终端抓住了。而中小企业耗资巨大的搞终端工程，不仅费钱费力，往往还要承担很大的风险。事实上，娃哈哈的经验也与立白惊人的一致：抓住经销商就是抓住渠道和终端。
稳打稳扎。和很多企业的发展不同，立白的扩张以稳健而见长。由于产品的价格高，立白一般集中在经济条件好的地区销售，立白先在两广扎下根基，再往内陆发展，现在西北、山东等地发展势头很猛。等全国布点完成，就向那些十分难做的区域做突破。如今年立白先后进入了北京、上海这些做难进入的地区。而在城市市场，立白根据销售态势的变化，主动与大卖场合作，如沃而玛、家乐福等，将产品迅速打入超市，于消费者面前树立企业形象招牌。立白的经验就是稳定一个，发展一个，再稳定一个，再拓展一个，显得不急不燥，不搞噭头。
缩小销区。立白的市场之所以做的这么扎实，是和经销商的选择密切相关的。和很多洗衣粉企业的大销区销售方法不同，立白的经销商则是以县为单位。比如在四川，立白就有100多个经销商，这些经销商又分成三个三分之一，其中一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的三分之一，如此一来，一个四川省，立白一年的销售额就可以达到一个多亿。把经销商细分到县级的最大好处在于省去了企业做深度分销的巨大压力。由于每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须把每个有限的销区做深做透，自然铺货率相当的高。而立白之所以敢这么做，在很大程度上是其商会制度有效的控制了窜货这一隐形炸弹的出现。
落实管理。立白在管理上切实做到“小事当大事做，大事当小事做”。一般公司下达一个政策，就会有人跟进这个政策的落实，还有人对过程随时进行抽查。比如工作上的表格，很多企业都流于形式，但立白则跟踪到位，对造假者处罚也很严格。对细节的管理到位，也在一定程度上保证了销售的落实。而对于像在九运会期间搞的经销商、业务员竞赛活动，立白则把庞大繁琐的事情细分到一个步骤、一个人、一个环节上，显得有条不紊。这对于正在发展的中小企业来讲，是很值得学习的。
急需跨越的门槛
1998年，立白开始集团化，当创业者的勇气打出一片天地后，这个飞速发展的民营企业也开始了调整。对于民营企业来说，人才是十分关键的，但与其它企业一样，在引进空降兵时，立白也有过失误，空降兵的理念与公司文化难以融合，造成新老员工互相斗争，公司业务一度出现波动。痛定思痛，立白开始自己培养人才，近年来，立白都要引进大量的应届毕业生。陈凯旋坦言：用人之道是引进所需的，留住关键的，用好现有的，培养发展的，人才主要靠自己培养。一支由世界超级明星组成的球队，往往不敌由二流球员组成的配合默契的球队，所以，企业的发展离不开人才，但要用好人。员工之间的内耗大，会导致企业发展动力不足。 曾经有一度内地许多洗衣粉厂的员工因为企业效益不佳，纷纷前往广州，首选企业就是立白。源源不断的人才涌进，造成整个企业过度膨胀，使得待遇普遍不高，相反造成大量人才流失，立白不得不勒令人力资源部要严格控制人员流失率。今年，整个立白集团工资水平有了大幅度的提高，极大的稳住了军心。
目前，立白已向香皂、牙膏、洗洁精、洗衣皂、花露水、杀虫水、化妆品等方向全面发展，未来的立白是要用三至五年的时间逐步占领和稳固全国市场，在十年之内建造成日化行业的一艘“航空母舰”。
但摆在立白面前的障碍还有很多。
首先是产品类型的单一。立白洗衣粉在市场上一直以中高价位和高质量而著称，但随着外资洗衣粉的降价以及雕牌的血洗，整个洗衣粉行业已提前步入微利时代，立白的高价格定位受到了严峻的考验。如果说在华南地区还可以稳住的话，但走向全国，深入内地，高价格路线能行的通吗？曾经立白也推出过飘洁低档粉，但由于主要力量还是在中高档的立白身上，飘洁上市后反映平平。由于受到整个市场的冲击尤其是雕牌进军华南地区的威胁，立白推出了“彩奇”洗衣粉，意图在中低档价位上捍卫华南地区的第一宝座，但又怕彩奇夺取立白自己的份额，所以彩奇上市一直不大张旗鼓，而是利用赞助一些活动，如广东明日之星大赛等来扩大知名度。
其实对于立白来讲，彩奇对华南地区的作用并不大，因为从市场渗透率来讲，立白做得很不错了，要想在低端抗击雕牌，就必然要损失立白的份额，这对立白而言，不见得是好事情，因此彩奇在华南地区的广告宣传要远远逊于立白，恐怕是公司一直犹豫不绝的原因。而从全国市场来看，要想让彩奇迅速进入市场，不菲的广告宣传是立白必须考虑的，但对于刚刚将陈佩斯带进消费者心中的立白，如何再另起炉灶呢？
事实上，彩奇的出现，就是为了弥补立白产品线单一的弱点，侧翼出击，为立白与雕牌的对抗扫除一些障碍。在安徽、江苏、浙江等地，彩奇的效果已经显现，起到了一定的狙击作用。比如在安徽，彩奇一个月的出货量约在十五万箱，最高峰达到21万箱，而雕牌的出货量为30万箱。但由于彩奇利润低，出于赢利的考虑，立白集团还是采取限制彩奇的出货量的办法，而是以进多少立白洗衣粉搭配一些彩奇的方式，在市场上造成半饥渴状态。目前彩奇的新广告也开始在电视台播放，这个类似雕牌的情感广告能不能获得消费者的亲睐还有待于时间的考验，毕竟目前彩奇的销量还不到一万吨，在整个立白的大盘子里，还显得微乎其微。不过，既然彩奇已经出现，立白就注定了一场两难抉择，何去何从，一切要等待市场来发言。
其次，针对公司目前的发展格局，立白将其改进的重点放在强化市场部的功能上面，将市场部从原来的销售部中解放出来并与销售部平行，使之能更多地进行市场调研，摸清消费者的消费习惯并快速将信息返回到公司，以消费者为核心进行企业流程的改造。这种方法实际上是将宝洁公司的一套市场操作拿了过来，立白目前出台一个新产品都会有选择的在一两个区域试销，等市场成熟才向其他区域推广。对于短暂牺牲市场来获取份额的事，立白不会轻易下手。这固然是好事，没有利润，企业就不会有生存和发展的空间，但反过来，过于依靠市场检验会不会造成贻误战机？拿彩奇来说，正是因为立白在顶峰时没有及时推出细分市场的替代品，以至于产生今天被动的局面。目前立白的花露水、杀虫水等已全面上市，对于一直谨慎从事的立白来说，这场速度战该怎么打呢？而宝洁在经过几年的这种市场检验方法后，也无奈的承认，尽管这是一种不错的形式，但对于变化太快的市场，还是有些滞后，而对于消费品市场来说，时机就是战机。 在目前立白16亿的销售额中，两广（广东、广西）占了很大份额，仅东莞一个经销商一年就能卖一个多亿。华南地区的一枝独秀源于外资的陨落以及本土无竞争品牌，而这样的格局似乎也不是不会改变的。今年四月，曾在洗衣粉行业位居第二的浪奇公司正式与宝洁分家，开始了老树发新花的二次创业，在广东省最近发布的208个重点扶持品牌里，高富力与浪奇赫然其中。据悉，浪奇已委托一公司为其做品牌测试，为重塑品牌并一举覆盖全国做准备。而对于这个有着资本优势的上市公司而言，第一个进攻的地方就是它的老巢——珠三角，龙虎相斗即将上演。当然就浪奇目前的情况，还不会给立白造成很大的威胁。关键在于，现在的立白也处于一个由单一产品向全方位日化产品过渡的时期，一旦有什么闪失，在一旁虎视眈眈的雕牌会不会趁虚而入，一举打破立白在华南地区的优势地位，从而瓦解多年来立白辛辛苦苦打下的江山？
如何在华南之外再寻找新的亮点是立白的当务之急，一旦专销商有些异动，立白的经销体系将如多米诺骨牌一样坍塌。这些专销商由于关系上的原因，在管理上让业务人员又爱又恨，既要靠他们完成大部分的任务，但这些经销商又会在销售过程中做些小动作，碍于情面，销售员不好就一些销售上的问题和他们正面处理。但显然与立白所倡导的经销商管理相抵触，长期下来，潜在的弊端就会暴露。同时，由于立白的政策苛刻，几乎所有费用都是与经销商对半开，再加上现款现货，经销商的压力很大，每年完成任务都感到异常疲累。如果出现一个和立白类似的品牌，政策优厚，难说他们会不会倒戈相向。
从知名度来说，立白在全国范围要远逊于雕牌和奇强，因此提升成了必须面对的问题，但除了对经销商掌控的方法得当外，在营销推广上，立白还显得有些力不从心。毕竟，中国这么大，要克隆广东的模式有些不太现实，从全国范围的发展来看，立白的销售将遭遇很大的挑战。目前，立白的花露水、杀虫水，化妆品柔白系列已开始借助洗衣粉的渠道开始陆续出现在市场上，但这些产品的销售方式还与洗衣粉割舍不断，很显然，这对产品的未来是不利的，而缺乏这方面的人才，也使立白在投入上十分谨慎。可能立白也意识到了这一点，相关的事业部已开始成立。
以保持并提高企业的竞争力为中心，坚持变革创新，坚持速度革命，作为日化行业的新秀，立白这个迅速崛起的民营企业，正踏上它的锦绣前程。今年，立白要求做到行业里最佳赢利企业。未来，还有很多艰辛的路在等着立白大步流星的走过……
作者: 谷俊 |
