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和A集团有限公司的接触始于2004年元旦。当时，该集团的营销总监刘先生在电话里和我进行了一个初步的沟通：A集团有限公司是以生物工程和绿色农业为发展方向的农业产业化集团，在D地区有着较高的知名度，其拳头产品——A牌绿色猪肉不含农残、药残和对人体有害的添加剂，口感好，肉味香，长期食用对人体更安全、更健康，被国家绿色食品发展中心认定为绿色产品。然而，摆在A集团有限公司面前一个非常尴尬的事实是：这么好的肉，销售总量却很有限，不要说在其它地区，就是在D市本埠市场也一直没有能够形成大规模的销售。为此，A集团有限公司一方面从自身找原因，一方面决定借助外脑，深入挖掘市场潜力，在几经选择之后，希望能够和精锐纵横达成全面合作。
两天后在机场，走下飞机的我刚打开手机，就接到了刘先生的电话：“王总，我们到机场门口了，怎样认你啊？”我开玩笑的说：“简单，人群中长的最像保安的那个就是我。”
当我和刘先生见面握手的时候，我读懂了他脸上笑容的含义所在，我知道他肯定在想：精锐纵横的老总王海鹰，原来真的很像保安。
玩笑归玩笑，我还是能够从集团老总和公司高层领导们焦急的神情中感觉到，这次项目合作，精锐纵横的任务将会任重而道远。
我们跟以往客户合作的方式主要有两种：专家坐堂式的“全案营销推广”以及顾问医师式的“月度营销服务”。考虑到这个项目的特殊性属于第二种合作方式，我向A集团有限公司高层主动提出：派遣一个专案小组（包括品牌、营销、广告、设计等专家）常驻D市，和市场人员同甘苦，共进退；在此过程中，对企业决策层、中层营销干部、销售代表等分别进行有针对性的营销管理、专业销售等技能的模拟演习培训，使公司上下对方案做到深刻领会、全力支持、坚决执行。
从肉制品市场说开去
我国肉类工业在新中国建立的五十年来，特别是改革开放的二十几年来，已取得了举世瞩目的成就，已经连续十年成为世界第一产肉大国。1998年为5，600万吨，1999年可达到6，200万吨，因而肉类制品的原材料供应充足，发展空间较大，目前全国肉类制品加工企业已达到2000多个，市场容量已超过每年500亿元人民币，人均消费连续七年超过世界平均水平，而猪肉制品在整个肉制品产业结构中所占的人均消费量更是重中之重：
以双汇、雨润为代表的第一梯队，利用其品牌优势，以多品种产品、多层次价格细分市场，占据了市场的主导地位。以金锣、希杰等为代表的第二梯队，紧随其后，也有不俗的表现。处于第三梯队的地方品牌则大多采取中低价销售政策，主要在当地商场/超市、集市销售，由于通路短，所以利润较高。
由于进入门槛低，为数不少的手工作坊也纷纷上马，采取低价、超低价销售政策，利用劣质品、仿冒品冲击市场，导致市场竞争异常激烈而又极不规范，严重地冲击着行业的有序发展。
虽然一些强势品牌已经涌现，但企业数量多、规模小、技术低、质量次、秩序乱仍是当前肉类制品行业的总体写照。乱世出英雄，对A集团而言，这既是挑战，也是机遇。具体针对D市肉制品市场，其市场容量和利润空间是巨大的。据官方统计资料显示，D市市区常住人口240万左右，2002年人均猪肉消费量为32公斤，2003年人均猪肉消费量已达到了40公斤左右，总体呈现良好的上升趋势。按每公斤均价7元计算，2003年D市生鲜猪肉总体市场份额达到了6.27亿元，比2002年同期增长了26.4%。但是，如何正确的引导消费者对A牌绿色猪肉产生较强的品牌忠诚度，成为A牌绿色猪肉的忠实购买者，这也正是D市生鲜猪肉市场对A集团发出的严峻挑战。
终端调研，当一回屠夫
从D市回到北京以后，我马上开始组织专案小组准备投入到这场艰苦卓绝的“斗争”中去。三个兄弟幸运的成为了“党代表”，将开赴D市协助A集团一起发现、解决问题，并帮助他们进行前期的市场拓展工作。在家留守的弟兄们纷纷对小组成员表示羡慕，大家都说这次出差他们赚到了，既能品尝海鲜又有绿色猪肉可以吃，三位兄弟也很是兴奋。但是只有我在一边暗暗苦笑，因为我知道，这次D市之行绝不是去欣赏海边的旖旎风光和对海鲜的大快朵颐，而是真正地深入到市场一线，进行真刀真枪，刺刀见红的营销诊断。
刚到D市，我就组织弟兄们召开了一次战前动员大会，并说出了我们第一步将要采取的行动——深入终端，到各专卖店和店中店去操刀卖肉，对消费者进行深度调研！因为只有这样，才能真正挖掘出影响消费者购买的决定性因素到底是什么。
于是，从第二天开始，我们开始游走于A集团的各个专卖店和店中店，身穿油腻的围裙，手拿剃骨尖刀，一边和终端人员一起卖肉，一边对前来买肉的消费者进行询问式调研，晚上回到住处把白天的调研结果进行系统化的整理。我和弟兄们在卖肉的过程中也渐渐填平了老板和员工之间的鸿沟，彼此之间开始沟肩搭背，并互相以王屠，张屠，李屠相称。就这样，对终端的调研在大家嘻嘻哈哈的工作气氛中有条不紊的进行着。
转眼间，十五天过去了，我们的身上都不同程度的留下了生鲜猪肉的味道，而终端存在的种种问题也在我们严谨细致的分析中逐渐浮出水面。
1、产品价格过高，没有与之相匹配的概念支撑。
与市场上其他的猪肉相比，A牌绿色猪肉在重量相同的情况下，其价格却比竞争对手高出0.7—1元/斤。在调研中我们发现：对于猪肉这样一种消费者价格敏感度比较高的产品而言，每斤的价格差在三至五毛钱时，消费者往往会掉头而去，购买其他品牌的猪肉。另外，作为A牌绿色猪肉的主要竞争对手，B牌猪肉的竞争优势较为明显，其在D市市场也已运作多年，同时又是D市市政府指定的放心肉产品，价格上更是比A牌绿色猪肉便宜的多。
在接受调研的消费者心里普遍认为：绿色猪肉是好，可是放心肉也是好肉啊，而放心肉更便宜，又有政府背景，我们干嘛放着便宜的不买偏买贵的呢？由于没有正确的概念引导，消费者不明白绿色肉与放心肉有什么区别，此时消费者会反问一句：你绿色猪肉凭什么比放心肉贵？所以说，含糊的产品概念导致A牌绿色猪肉高昂的销售价格没有强有力的支撑，产品无疑成了空中楼阁，因此，不能形成大量销售也就不足为奇了。其实产品并没有价格高低之分，只有值与不值之分，如何让A牌肉的价格与价值相符，这是第一道难题。
2、专卖店形象陈旧，无统一标准。
专卖店是A集团重点销售渠道，曾经为A集团的发展壮大立下过“汗马功劳”。随着市场的发展变化，原有的专卖店形象已不适应现今市场，各专卖店建店时间参差不齐，导致形象不统一、老化，虽然该集团也有明确的管理办法和规定，但并没有落实执行。我们在专卖店发现，有的店门头是“A集团专卖店”，有的是“A集团xxx专卖店”，大多数店内光线较暗，货柜由于“年代久远”看上去给人较脏的感觉，店内布置千差万别，店内货品陈列杂乱，视觉冲击力差，店内外宣传物料不统一、不协调，起不到硬性包装的效果，很多店根本就没有pop。
3、终端管理、维护不到位。
在调研中我们发现：市场开发人员只负责开发而不管维护，多数店一个星期见不到厂方业务人员。专卖店布局、分布密度不够合理，有些店只相距几百米，有的却有几公里，致使专卖店的有效销售半径无法最大程度地发挥作用。终端人员普遍不懂终端销售技巧，不能吸引、打动新顾客，素质急待提高。客情关系维护不到位，产品在终端基本没有首推率，靠自然销售。终端促销手段原始，仅仅是靠降价促销，无促销品。
企业内部调研，屠夫变大夫
一个企业陷入营销困境的原因不仅仅来自于外部营销环境的种种压力，事实上更大程度的阻力来源于企业内部管理和营销结构的不健全。
从终端回来之后，兄弟们赶紧脱下了油腻腻的围裙，又换上了笔挺的西装，一位兄弟长吁了一口气说：“西装，久违了！”我也开玩笑的说，这下子咱们又从屠夫变成大夫了！因为，紧接着我们要把更多的精力很严肃的投入到第二项工作任务——对A集团内部营销管理体系以及其通路渠道建设问题的深入挖掘中去，这种感觉就像大夫为病人诊断一样。“这倒变相的圆了我的医生梦。”另一位兄弟喃喃的说。
我们有针对性的为A集团设计了企业内部调查问卷，共对内部员工发放问卷150份，收回问卷共146份。从这些问卷反馈的结果中，我们发现了A集团在内部营销管理上的一些漏洞和失误：
1、通路开发浅尝辄止；
对于A集团来说，已有的和可利用的销售通路主要有以下几种：a、专卖店；b、大卖场；c、中型连锁超市；d、其他各类商场百货。虽然A集团对这些现有的销售通路都有所涉及，但很多只是象征性的开发后即放弃了。比如：D市3000家各类连锁超市（B、C类店），A集团只进了400家，而真正能产生销售的只有几十家。
2、销售渠道过于单一；
在A集团现有的销售渠道中，专卖店所占的比例是最大的，农贸市场店中店的数量是少之又少，这对于A集团而言并不是一件好事。因为消费者买菜多是一次性的惯性消费，很少有消费者专门为了买肉而去买肉，大部分的消费者会在买菜的同时一并买肉。换句话说，农贸市场店中店将是A牌绿色猪肉最重要的销售阵地之一。而目前的A集团只做专卖店，而不去进行对农贸市场店中店的开发，这无疑是其销售渠道拓展的一大失误。
3、内部管理问题较多。
通过这一段时间对A集团员工的深入了解和他们填写的企业内部调查问卷上，我们发现了A集团很多的管理问题：由于内部管理制度的不健全，员工普遍积极性较低，机构重叠，部门职能划分不明确、缺少有效衔接与配合，各自为政。薪酬与所承担的工作不匹配，员工抱怨较多、消极怠工，营销人员流失严重，没有一支稳定的销售队伍。价格、仓储、物流体系等不能充分的为市场、为销售工作很好的服务。对市场、外部信息和竞争对手了解甚少。
搬掉三座大山
将近一个月的时间过去了，我和兄弟们也经历了从屠夫到大夫的角色转变，换来的是对A集团有限公司现有营销问题的清晰把握。虽然这一个月的时间我们没有心情去吃海鲜，但是我们依然觉得充实和快乐，同时一句口号一直在我们的心里回响着，那就是：把A集团有限公司的营销改革进行到底！
首先要解决的是产品概念的推广问题。之前我们分析过，产品的推广面前存在着“三座大山”，一是消费者不明白绿色猪肉比放心肉强在哪里；二是消费者没有兴趣去慢慢了解放心肉与绿色肉的详细指标与区别，要有一个形象的说法；三是产品的高价格得不到有力的支撑。
要搬掉的第一座大山就是将绿色肉与放心肉的标准公布于众，现在市场上卫生检疫合格的放心猪肉只能保证其猪肉的肉源没有病猪死猪，但是对猪肉中是否含有：催长剂、催肥剂、瘦肉精、激素和抗生素等不做硬性检测。而“绿色猪肉”是指从选种、猪源、饲料、饲养环境、检疫到屠宰等所有环节都按照国家相关卫生部门制定的绿色技术标准生产出来的安全、卫生、品质优良的猪肉产品，绝不含农残、药残和对人体有害的添加剂，长期食用对人体更安全、更健康。根据这一问题，我们在终端强化科普宣传，科普的重点就是绿色肉与放心肉的区别。在此基础上，为了搬掉第二座大山，我们将放心肉统称为化学肉，将绿色肉统称为天然肉。之所以叫天然肉，一是绿色肉的叫法给人的感观不舒服，二是用天然与化学的概念使放心肉与绿色肉的区别更形象。第三座大山最难，虽然通过前两个手段解决了标准与概念的问题，但很多消费者虽然知道天然肉比化学肉好，但价格的差距还是让他们选择放心肉，怎么办？如何进一步的挖掘这部分人的购买潜力？只有一个办法：恐吓！
在这个问题上，我们采取了保健品的市场操作方法——“高空轰炸”和“地面进攻”相结合：一方面运用大量的科普软文在D市的强势媒体上进行恐吓诉求，比如“为什么家庭主妇会越来越胖？”、“瘦肉精中毒事件大揭密！”等恐吓性软文，以发生在他们身边的实例告之其由于不慎重食用猪肉制品会造成多么触目惊心的后果，并把这一类问题统称为——“化学猪肉”带来的问题；另一方面，运用事件营销的方法在D市举行大型公关活动——“猪肉擂台赛”，邀请广大市民现场参与该活动，通过猪肉的颜色、炼油时的香味以及做熟以后的口感等方面的对比，学会辨认谁家的猪肉是“绿色猪肉”，谁家的猪肉是“化学猪肉”，并联系当地电视台进行现场采访和后期的报道。
这次事件营销的策划思路来源于消费者，其亲身消费经历点亮了我们的灵感。在我们“操刀卖肉”的时间里，有一位老太太不止一次的到专卖店来买肉。很显然，她是我们最忠诚的客户，我们在跟她闲聊时问她，为什么总是买A牌猪肉？老太太的话匣子一下就打开了。她说：“以前我也不买的，你们这肉太贵了！可是我儿媳妇总是让我买这里的肉，说这儿的肉好、干净。后来我买回去以后，觉得就是不错。因为我们家每次买肉都要炼油渣，自从买了A牌猪肉以后，炼油渣时的味道特别的纯，非常香，跟以前的肉绝对是两个感觉。所以我觉得虽然肉贵了点，但吃着放心，感觉挺值的。”这时候旁边一位中年妇女也说：“就是的，现在咱这市场上的有些肉确实不好，买回去做熟了以后吃起来口感特散，不好吃。他们这店里的肉做菜口感特别好，我们家一直吃这儿的肉。”
消费者的声音是最真实的市场反馈，但像她们一样对A牌猪肉已经形成忠诚消费的消费者毕竟还是少数。不过吸引她们购买A牌猪肉的这两个方法，即——炼油闻香和口感辨别，在引导消费者进行产品识别并形成认知从而最终接受产品方面还是非常有说服力的，因为方法简单，见效快，可以很快的和竞争对手们形成区隔，凸现出我们的强势产品力。于是，在全市范围内搞一次“猪肉擂台赛”，形成新闻热点，引导消费舆论的事件营销思路就此应运而生。
不出我们所料，整个活动在D市的确引起了不小的轰动，一时间 “天然猪肉”成了D市市民茶余饭后的谈资，这在很大程度上提高了A牌绿色猪肉的知名度，强化了绿色猪肉的概念，同时对其产品美誉度的塑造也起到了很大的促进作用。
趁着绿色猪肉的舆论热度还没有降温的时候，第二步推广行动——扩大售点招商，也开始上马。在招商之前我们对A集团招商工作相关负责人提出建议：不能再犯以前销售渠道过于单一的错误，这次招商不光是要招专卖店，同时农贸市场的店中店也将成为这次招商的重中之重。
依此类推，一些手头少有积蓄的小业主是这次招商的主要对象。他们的加盟心理不同于那些在市场上摸爬滚打多年的经销商，对于这些小业主而言，最关心的是自己的投入如何能够最少，风险能够最低，而收益却又能最稳定。摸清了这些心理之后，一篇极为煽情的招商广告在D市的强势招商媒体上登了出来：如何能够长久稳定的赚钱？广告刊登之后我们曾经几次尝试着打进招商热线，结果都是以失败而告终，因为热线一直处于占线状态。可喜的是，招商效果一如先期预料的一样好
走出去卖猪肉
紧接着，为了配合招商工作和现有专卖店的销售推广，我们为A集团有限公司制定了一套单店推广计划。这套计划主要是以社区推广宣传活动为主，其主要目的是对目标消费者尤其是消费意见领袖多角度进行说服教育，使他们深入接受产品概念，为加盟店的销量上升打基础，同时建立加盟店及其周边社区的营销数据库，为日后的各种公关或相关活动收集资料。在这个计划里，我们提出打破传统坐在店里卖肉的惯例，走出去卖猪肉的新思路以及５′Ｓ社区推广体系：
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