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从销量的急剧下跌到迅速回升并持续稳定地增长；从涣散的队伍到一支充满斗志的“铁军”；从迟滞的体系到流畅的企业价值流转程序……
2001年7月，笔者就任山西太原恒康乳业营销总监。恒康乳业是一家前期投资达2亿元的中型乳品企业，产品于2001年5月1日上市,运用为期一个月的主力产品（243毫升的袋装纯奶与酸奶）入户销售和街边零售 “买二赠一”活动，迅速切入市场。
但当笔者7月6日到任时，由此项活动积累的近4万入户数却开始以每日3%～4%的速度下跌。一方面，恒康的销量仍在下跌；另一方面，实力强大的竞争对手虎视眈眈，其同类产品将于60天之内上市。 因此，恒康在市场、团队、产品、传播等方面存在的问题都必须在60天内解决，危机迫在眉睫。
条分缕析 发现问题
到任伊始，笔者就着手对恒康乳业进行分析，找出九大问题：
一、资源策略问题。
恒康的投资者原有的产业附加值很高，因此，对乳品产业的特性有些不适应（运作较成功的乳品企业年利润率不过8%左右，而且还有冷饮产品线的利润支持），导致投资者对产业的回报时间和效力的期望提前。
二、产品线问题。
其一，企业没有奶粉线。奶粉线是调整原料的要素之一，原料多可做奶粉，原料少则可全部做奶。
其二，产品没有安全性，缺乏狙击产品。虽然产品品种很多，但缺少品牌产品、获利产品、狙击产品等。
一般来说，在利润的贡献上，有差异性和核心技术的市场引领产品可设计高回报作为利润产品，基础产品可正常加价，狙击产品则完全不加价，不承担利润，确保市场攻击的优势，它的回报是远期的财务利益。
三、没有清晰的目标消费群，主力客户、潜力客户、游离客户等的运作与转换相当混乱，并且缺乏客户的获得成本、转移成本、维持成本等的有效测算。
四、没有清晰的通路与终端战术定位。入户通路的设计是利用资金与服务切入市场，而非通路的利润点。
五、战术细节粗糙。因为“买二赠一”缺乏正确的宣传与掌控，所以消费者将原零售价1元的袋装奶当成零售价0.6元的产品，而零售商为快速销售也助长这种对品牌及后续操作都极具伤害性的做法。如果将产品包在一起而不是散开卖，就可改变零售点变相降价而产生的宣传难度和成本很高的局面。
六、传播资源流失巨大。产品未完全上市和仅在区域操作时就错误地采用了央视等大型媒体广告载体。
七、市场运作计划缺乏弹性与纵深。
恒康有一份制作极为详尽的年度操作方案，数十万字，细致到每月每次活动的预算。但竟然没有攻击资金、防御资金、基本运作资金等的分配比例。只知道每次传播的内容与形式，而不明晰其资源配置，很难有效地均衡资源。
八、企业文化具有太多区域文化特性。
九、公司从5月至7月已换了两任销售总监，人心浮动，人力资源极其匮乏。
陈兵以待 强势出击
当文化、组织、资源配置、战略与战术等问题摆在面前时，首要的问题是让董事会和员工们树立信心，所以要让生产上规模，分摊生产与运营成本，形成市场保障。
经过5天的工作，笔者根据对目标市场与目标群落的消费心理、形态做出的大致分析，制定了改造方案。计划是从7月16日开始实施，同一天进行了4个点的攻击： 一、入户渠道。
1.第一阶段主题为：“鱼跃龙门三叠浪，恒康平地起惊雷”。包括时间激励（从1个月的订户到1年的订户）和数量激励（从1袋的订户到6袋的订户），采用每月抽取1天的免费赠饮和每月按发票号码抽奖等促销方式，借此吸纳50%的主力消费群与50%随机消费群，分摊运营成本，此项活动为期30天。
2.在激励活动中，不排斥并无太大价值的1个月用户，将其视为迅速增大经营规模、分摊运营成本的阶段性客户，将获利与激励重点放在3袋订户与3个月以上的固定客户。
3.在积蓄了客户基数后的30天举办主题为“谁持金蛇当空舞，恒康礼破四重天”的活动，并且将于后来进行的其他活动中进行客户的撇脂，将1个月1袋的客户自然清除，确定85%的主力消费群落和15%的随机消费群的消费结构。
在“谁持金蛇当空舞，恒康礼破四重天”活动中，因竞争对手入市时间迫近，为强化活动效果，迅速吸纳有效群落，将3个月与3袋以上的用户们喜欢消费的场所和能够促使消费者改变消费习惯、增加恒康牛奶消费的场所也纳入奖励中，不仅起到了扩大奖励金额与奖励方式的作用，又降低了奖励成本，增加了竞争对手的模仿难度。
4.已经清除的随机消费群我们也不放弃，用零售的通路与强化的产品线将其消费截获。另外，通过60天的活动操作正好拦截在竞争品牌的入市前期，锁定其主目标消费群。而3个月的客户正好对即将上市的竞品在零售和入户操作方面进行了市场资源的阻截，使其吸纳不到维持经营基数的客户，造成其吸纳的客户大多是我方撇脂掉的随机消费群，增加竞品的开户成本与客户转移、维护成本，从显性的客户数量不足和隐性的客户质量不高来打击竞品销售团队的信心。
二、经销商渠道。
在零售上，我方利用即将入市的竞品是新品、消费者并不熟悉的时机，主攻零售商，通过利益激励和锁定策略，减少其上柜与消费者接触的机会。
通过对街边零售商结构性的分析，拿一件货（纯奶+酸奶）以下的占45%，为基本层；拿1件货以上的潜力层占35%；拿2件货以上的主力层占20%。我们针对潜力层进行了拿2件有奖的数量激励，为期15天。
在运作7天后，考虑到对手入市在即，为锁定零售商，我们又跟进了激励重点在活动后期的积分券互动活动，为期1个月左右，提升销量。
60天后，陈兵以待的恒康以优质产品、车身广告、站牌和对消费者的“买三赠一”策略对强势入市的竞品展开入市狙击。
伤而不杀 灵活竞争
在阻截竞品入市上有两种方案，我们选择了很久。一是考虑到以1元定价“买三赠一”入市；第二种是直接以0.75元入市。前者入市速度会很快，但是会使消费者误认为是一种新基础产品在搞优惠，这样会对无优惠的基础产品有很大的冲击；第二种方案没有噱头，但是入市平稳，对主力基础产品影响很小，但销量将比第一方案小。
权衡再三，决定以0.75元直接入户，对基础产品冲击较低，一入市销量达到每天15吨，完全达到设计目的。而且还有意想不到的效果：把一家占太原市55%销量的某乳品厂主力产品（零售价为0.8元）的市场份额抢占了近60%。
在对市场层级的战略设计上，采用的是“伤而不杀，取而不尽”的战略。用灵活的不对称战法抑制竞争对手的势：如果竞品攻零售商，我们就拉拢消费者；竞品讨好消费者，我们就锁定零售商；竞品不顾成本一起上零售商与消费者的激励，我们却把促销都停了，进行产品差异化传播，强化消费者对产品的注意力，使竞争对手在市场中发不出力。 把对手逼迫为市场追随者的角色，反而为恒康的产品竖立了一道阻挡其他强手的屏障。竞品得到的市场份额是从其他的小乳品企业获得的，对市场起到了清场的作用。因为双方的激烈互动，形成的漩涡效应也将一大部分1元奶的消费者吸引过来，所以在竞品针对恒康大举进攻的时候，恒康的销量只下跌3%～5%，影响微乎其微。
在某一卖场，我们进行了一次非同类产品整包的“买四赠一”活动，使销量从1.7吨提升到近7吨。与入户与街边零售不同的是，卖场活动是随机的，周期很短，一是预防零售商到超市拿货，二是卖场是其余十数个品牌的主力销售场所，而乳品是快速消费品，消费者极为关注保质期，突如其来的攻击可以迟滞对方的一日销量，打乱对手的奶源收购和销售计划，抢占先机。
在销售通路上迅速在山西、华东、华中、西南等地确立密集的小区域代理。小区域代理商与大区域代理商相比较，市场线路较短且启动市场较为迅速，洽谈门槛较低，掌控较易。在价格体系的设计上，将定价定高，但通过时间与数量激励、功能激励（品种奖、铺市陈列奖、价格信誉奖、合理库存奖）等基础工作激励经销商，加上基础工作小组的辅销，袋装奶销售平均增长近300%。
场景传播 累计品牌
在传播上，我们一改动辄每月上百万的高空广告，分析目标消费群的行为与行为发生场所的特征，在尽可能短的时间内使用不同的传播载体，在不同的场景对消费者进行第一场所的视觉刺激，其依据是：单一场景的激励累计低于不同场景下联想产生的同频次品牌印象，将目标消费群的行为场所进行集中逐点的刺激，迅速形成有效记忆。
第二阶段的“谁持金蛇当空舞，恒康礼破四重天”活动同一天内设计了四个单一场景的刺激：
1.利用活动结束兑奖的由头印制了一万张鲜红的恭贺中奖小喜报，要求在所有小区进行三重张贴：一是在小区进出的墙壁上集中100张张贴，形成一片夺目的红色；在有中奖楼栋的每个门洞张贴1张；在每个中奖的楼层每1户贴1张。
2.还有10万张传单通过500送奶工在小区内每个门户插放1张，在人流量较大的地段进行传单发放。
3.在覆盖率达到75%的两份报纸做两个半版广告，消费者看报有奖。
4.每个摊点除了活动POP外，还做了数百块有恒康企业精神与现代化工作线的站牌加上电视的点题传播。
实际上品牌恰恰是一张张POP，一次次展示与规范的服务与微笑的扎实的基础工作，加上理念与视觉的准确表现、渗透累计而成。
激进管理 建立铁军
在管理体系上虽然实施的是职能体系，并有意向产品中心制转换，但任何管理的体系除了行业特性、公司阶段性发展特征和利润模式等影响外，人力资源是最重要的决定因素。
我们将原来从总监到基础工作人员共有五级的体系简化为三级，将一些岗位与职能去掉，让体系足够快速地运行。虽然这样在工作和管理上流失了一些资源，但相对于为管理这些资源而设立的岗位与延长的反应时间来说，是很有价值的。
这种体系比较适合企业的发展阶段和担任市场进攻者角色。总监跨部门与层级进行沟通但不涉及行政功能。例如：对每日市场信息掌握最快的是业务人员与司机，那么一有变故在数分钟内业务员与司机即刻向总监和主管汇报，使我们能在市场出现异动的30分钟内了解情况并迅速决策，但总监并不对业务员进行行政管理。
在内部整合上迅速调整了利益线，以详尽的资源均衡性配制方案将每个业务单位视为一个利润点或战略点，以资源的投资与回报的利润中心制，明确赋予每个单位的资源属性。 在员工理念上，进行集体意识的强训方式，强化攻击性与信心的训练，灌输“我们为创造奇迹而生，必将不能化为可能”的精神，强调在社会属性方面的道德利益，用特殊的情景与方法强化对生命价值的体验，确立员工坚定的希望与信心。通过一个月的训练，营销中心的数百名员工从萎靡与懈怠的状态变成了目光咄咄的铁军。
实际上，这次市场运作在进行了53天后已经效果显著，在恒康后来的发展中亦起到了非常关键的作用。到2002年元月，经过6个月的操作，年轻的恒康乳业已具备了上亿元的回款能力，并且无拖欠货款。
回顾这段历程：从销量的急剧下跌到53天后迅速回升并持续稳定地增长；从53天前涣散的队伍到一支充满斗志的“铁军”；从迟滞的体系到流畅的企业价值流转程序……一切都运筹帷握，一切又都恍如隔世。
《公司》杂志
作者: 余力 |
