初步成果：
六个人二十天：联纵智达多喝项目组一行六人，与多喝乳业生产、营销、行政、人力资源、奶源发展、技术研发、昆明分公司、七个办事处等相关部门进行内部深度访谈，经过小组人员的充分沟通与讨论；我们很快对多喝乳业的组织状况有了全面的了解，并对多喝乳业的各项资源的配置有了充分的认识；最重要的是对多喝乳业要在05年实现区域市场的全面突围所要面临的种种瓶劲与障碍有了全面深刻的理解；选择了多喝乳业的昆明、曲靖、玉溪、通海、个旧、开远、建水、弥勒、蒙自、宣威十个个区域市场进行了近二十天的外调后；通过对经销商、专卖店、零售奶点与酒楼的深度访谈，结合对消费者的拦访与座谈；我们对多喝乳业在云南市场上所要面临的挑战与威胁通过什么策略去规避也有了初步的思路；项目组人员很快速的进入了策略备战状态；

四重突破打造全新营销体系：

战略突破：在通过充分的内部诊断后，项目组人员进行了多次战略研讨后，最终确定多喝乳业在战略上面临着如下四个核心问题：
一是企业发展到今天，组织平台越来越大，人员也越来越多，企业凭什么进一步去凝聚人心？

二是企业市场一天天扩大，业绩一年年增长，企业利润情况如何？企业今天是看起来红红火火，效益不错，但明天、后天的钱从那里来，如何去培养未来的赢利业务？多喝乳业凭什么去整合业务链？是奶源、是生产、还是营销；

三是公司现在核心业务是液态奶业务，如何去在现有核心业务平台上去发现与挖掘现阶的比较竞争优势确定近期公司的竞争战略与营销战略将是多喝乳业现阶段最重要的战略课题，因为只有稳定了才会有发展；

四是如何在多喝乳业特有组织土壤中对培养与发展自己的核心竞争能力，是全力去对产业链上游资源的争抢还是通过对组织文化与团队学习能力的培养，以营销能力去整合乳业产业链？这将是多喝长期都思考并时刻都要做的事情;

通过项目组同仁的共同努力，在与企业达成共识的情况下，针对以上四个战略课题我们拿出针对性的战略设想：

一是我们对多喝乳业近五年来所沉淀下来的企业文化进行了全面细致的梳理，确定了以学习、执行、团队为核心的多喝企业文化体系；并且结合各种企业文化研讨营与共识营活动把新的企业文化输入员工心中；真正做不依靠老板感情留人而靠公司的文化去形成共同的价值观去留人；

二是通过对乳业大行业的发展趋势的全面分析与研讨后，我们确定多喝乳业业务战略，即在全力守卫现有核心业务-保鲜奶和巴氏奶，确保企业现金流的基础上进一步开发新的增长业务如：乳饮料，确保明天的利润平台；并充分把握乳业产品发展趋势，培养种子业务确保业务的通畅，并同时全力保证三层业务的均衡发展；使公司业务立于安全业务区；

三是对现有核心业务的产品系列进行充分规划并挖掘出企业现阶段的比较竞争优势，同时确定05年完成销售业绩1亿元的战略目标，全面实施ARS抢占区域第一的竞争战略，进一步实施渠道精耕策略，对经销商、专卖店及其它零售奶点实行分级管理；分三步完成营销战略的实施，一是进一步巩固红河州的根据地市场，抢占地州区域第一；其次就是在推出差异化的产品后，扩大战区，巩固战果进一步成就云奶王；再就是在完成云奶王的打造后中，全力冲击西南王的目标；

四是对现在的人力资源有了充分认识与评估后，结合特有的多喝组织环境，提练出来多喝乳业的未来核心竞争能力的挖掘与培养方向，全力打造组织的团队营销作战能力与学习能力，最终力求把团队营销作战能力与组织的学习能力培养成公司真正可以实现可持续发展的核心竞争能力；

管理突破：战略目标的达成有赖于适合战略目标的组织平台的搭建；在经过双方的充分讨论后，我们对管理平台进行全面的升级，由原来的传统家族管理模式向现代的流程化、制度化的管理模式转变；通过前期的内访工作后，我们项目组最终确定多喝乳业在管理上要解决以下四个问题：

一是缺乏针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；

二是缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；

三是缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；

四是缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

过去的多喝是完全的家长制管理；凡事都是一言堂，只要老总一句话就是公司制度；公司规模不大，管理层也就那几条枪，三大妈四大姨五大叔各管一块就可以完全搞定；“上阵不过父子兵，打仗还要亲兄弟”的观念是多喝乳业前几年时间能快速起步的关键因素之一；可是随着公司业绩的快速增长，业务平台的不断扩大；原有的人管人，人看人的管理方式已经越来不适应了；并且由于家族亲情的存在；对管理力度与人才的引进带来了很大的挑战；特别的面对新的战略目标-----1亿元的业绩；企业各方面的资源是否足够支持与匹配都是我们应该要考虑的问题；对于多喝这样的小企业来说如何在现有的资源平台上去设计管理平台是联纵智达项目首要考虑的问题；组织平台搭建以后；又如何去对管理流程进行重新梳理，并进一步对各流程节点的沟通与协作问题进行制度化的规范也是此次管理突破上必须解决的问题；在项目组全体成员的六十个日日夜夜的研讨与苦战；一个真正适合的企业的四重循环业绩管理方案出台了：

一是建立经营计划与预算体系：我们与企业初步建立起计划与预算管理体系，一改过去做了再说的粗旷做法；过去多喝也要做经营计划和预算，但一直都没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。因此要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。
◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。
◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。
◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。
◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

二是建立以KPI为核心的标杆实施体系：根据战略目标进行分解后业绩指标确定了营销人员与管理支持平台的人员业绩考核指标体系；过去的多喝是岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。
◎ 设定关键岗位工作职务权限。
◎ 明确部门岗位设置。
◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。
◎ 明确业务层面的考核指标。
◎ 明确各个岗位的考核指标。
◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。
三是建立以质询为核心的制度化改进体系：过去的多喝由于企业小，人员少，没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划都变成是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。
◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。
◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

四是建立以发展规划为导向业绩评估体系：我们进一步建立以管理为核心，对激励为目的的业绩评估体系；如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。因此我们为多喝乳业建立了一套通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”的业绩评估体系。

◎ 在年初层层签订责任制合同。
◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。

这样一来多喝乳业的基础管理平台就逐步建立起来了；在双方的共同努力下，一套完整的适合企业的管理升级方案出台了；目前也正在一步步发挥出真正管理力量了；项目组人员看着客户的一点点进步；那种欣喜的心情绝不亚于当年哥伦布发现新大陆的感觉啊！
营销突破：在对管理组织与流程进行调整后，我们针对企业特别的营销人力资源现状进行营销体系的规划；全面实施深度分销，精耕渠道；打造一个真正的以消费者为中心，以市场为导向的完整营销体系：

首先，渠道重心下沉，加强公司对渠道成员的管理，
一是设立地级作业区管理机构；使作业区的管理机构成为物流、现金流、促销流、信息流的枢纽；作业区下设作业点，每个作业点设一名经销商，并把区内物流与配送工作由经销商进行承担，从而加强厂商共赢、风险共担的伙伴合作关系；让经销商成为多喝的编外员工
二是在每个县（作业点）设立一名业务代表来与经销商共同对市场进行管理与维护；并且在业务人员导入帮经销商做市场的营销理念；使业务员成为助理经销商；让经销商对多喝乳业很强的市场依赖感；
三是对经销商及专卖店、奶点进行分级管理，加强业务人员对终端规律拜访工作；并对业务人员日常工作进行制度化、流程化的约束；开发了业务人员一图两表管理工具；提升营销人员对市场的精耕能力；

品牌突破：在经过了数十场的消费者座谈会与消费者进行了面对面的近距离的沟通与研讨后，我们发现原有多喝品牌存在如下几个致命的问题：

一是多喝品牌名称不能注册，这无疑对品牌资产的积累带来了巨大风险，同时也为企业未来品牌之路造成了相当大的局限，对此我们要如何突破呢？

二是过去几年中，企业对品牌传播工具的使用上太单一；并且是各市场单兵作战；导致公司传播资源大量浪费；又没有形成应有资产积累，无法为品牌提升溢价能力；对此我们又要如何去进行规划与规范呢？

三是企业过去的推广与传播过程中并没有对品牌的核心价值进行提炼；导致传播是没有一个明确的方向，消费者对多喝品牌的价值联想模糊不清，从而无法对传播活动进行全面统筹与指导；

针对以上三个品牌课题，项目组全体成员进行数次的创意与再创意；最终采取了如下品牌改造与提升策略：

一对原来多喝品牌进全面体检，对品牌资产与品牌局限性进行深度评估，最终我们对多喝乳业的品牌架构进行全面梳理，在经过了数轮创意会后；在上百个品牌命名中，我们确定一个新的企业品牌“云牛”，并对“云牛”品牌进行注册；同时考虑到原有多喝品牌在根据地的影响力，我们对多喝乳业导入了多品牌管理模式；

二是在确定了企业的品牌战略管理模式后，我们又对多喝乳业的核心价值进行了深入研讨；同时确定05年的阶段性传播主题；全面实施整合传播；对今后的各项营销与传播活动一元化，坚持“用一个声音说话”的原则；以核心价值为导向来指导各项传播活动等战术的设计；并对第一阶段的传播主题确定为“浓情多喝、香飘红河”，针对竞争对手设计了一系的广告、公关、促销活动，对消费者进行全方位的、立体化的攻势；快速的在我们根据地市场建立起前所未有的传播壁垒；

客户各项业绩与能力的提升是我们项目组全体人员的最大骄傲：
在客户与项目组人员的共同努力下，我们“浓情多喝、香飘红河”的整合营销传播活动首战告捷，成绩单如下：

2005年1月13日，个旧市场白奶销量一天就达120000元；
2005年1月14日，个旧市场的最好的专卖店订奶回款达28000元；
2005年1月17日，个旧有一个年近九旬的消费者还一次性订多喝奶3年；
2005年1月18日，红河州五大战区销量仅五天时间就突破700000元；
2005年1月20日，红河州五大战区争抢新客户数量突破8000户；
2005年1月23日，红河州五大战区白奶回款十天时间突破1000000元；
客户看到这些数字时；笑了，为他当初坚持与联纵智达合作的明智之举而开心，项目组的兄弟们笑了；为六十多个日日夜夜终于看到了成绩欢呼；因为只有我们与客户精诚合作、一起做的精神才会有今天的成绩；我们坚信在全新的组织文化的熏陶下，通过完善的管理提升与绩效改善，全体人员的能力得到全面提升的前提下，多喝乳业的明天会更好；让我们继续拭目以待吧；