为什么要拜师学艺？该总经理的解释是：QD啤酒的目标是要成为世界啤酒前十强的国际化大公司，然而从现实来看，QD啤酒和国际性大公司差距还很大，这些差距不仅表现在销量、设备、技术、资本上，更表现在体现企业综合竞争力的“软实力”上！所谓软实力，涵盖了战略规划、市场营销、企业管理、人力资源、生产流程等多个方面内容。

　　为此，该总经理号召全公司上下每个部门每个员工都要向百威学习，生产部门学习百威的重点是从生产过程中引入SOP（标准操作规程）的管理方法以及CPCPR（关键工序控制点回顾）的管理方法；据说，通过学习后，QD啤酒提高了精细化管理水平，而这种精细化管理水平的提高又帮QD啤酒解决了很多难题，比如控制啤酒中的溶解氧指标从而使每一瓶啤酒每时每刻保持一致口味。总之，生产部门开展向百威学习以来收益甚丰。

　　生产部门学习百威的收获激发了营销部门学习百威的热情，营销部门也加入了这场学习大潮，学习后的成果之一就是要在渠道方面效仿百威啤酒推行的客户制。　　

　　[/b]、百威的渠道模式[/b]

　　要了解徒弟QD啤酒的客户经理制，先来了解一下老师百威及它的渠道特点。

　　百威啤酒是世界最大的啤酒酿造商美国安海斯－布希国际公司（简称ＡＢ公司）的主打品牌。1995年，百威收购武汉中德啤酒厂，正式进入中国。2004年，武汉工厂完成三期扩建工程，年产量从25万吨跃升到32万吨，第四期扩建工程正式开工，预计2005年完工，届时百威武汉工厂年产量将增至40万吨。

　　除了在武汉自建工厂外，百威还启动了在中国的一系列收购行动：2002年10月24日，与QD啤酒正式签署战略性投资协议。按照协议，QD啤酒将向AB公司分3次发行总金额为1.82亿美元（约合14.16亿港币）的定向可转换债券，并在7年内全部转换成股权，AB公司在QD啤酒的股权比例将从目前的4.5％增加到9.9％，再到20％，并最终达到27％；

　　2004年6月2日，AB公司投资51亿港元，在香港股市上全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司的已发行股份99.66％的股权，将百年哈啤这个地方品牌收入麾下。哈啤原第一大股东，世界第二大啤酒集团SAB宣布接受AB以每股5.58港元收购哈尔滨啤酒集团有限公司（0249．HK）股票的报价，SAB将向AB出售它所持有的29.6％哈啤股权，从而使AB成为哈啤第一大股东。

　　至此，美国AB公司在中国一方面在武汉不断扩大产能，另一方面，又将中国第四大啤酒公司哈尔滨啤酒收入囊中和与中国第一大啤酒公司QD啤酒结成战略联盟，成为外资啤酒在中国的最大赢家！

　　在大概了解了百威啤酒公司的基本情况后，我们再来看看百威啤酒的渠道策略。

　　1、百威啤酒定位高档，大瓶每支终端价格在8元以上，零售价卖到10元以上。小支装在夜场终端价格同样在8元左右，零售价一般都要卖到30元以上。可见，每箱百威啤酒的利润十分可观；

　　2、百威啤酒的由于定位高档，因此它只在三类渠道销售：一是档次高的酒吧、夜总会、迪厅，二是星级宾馆、大型的酒楼，三是大型的超市、百货商场等；

　　3、百威啤酒要求经销商做直销，啤酒由经销商直达终端，中间不能有其他环节，渠道模式为厂家——经销商——终端；

　　4、百威啤酒挑选经销商十分严格，一般一个地级市只设一个经销商，大的一线城市也只设两、三家经销商，经销商实力雄厚并在当地拥有非常好的网络，而且，该经销商只允许销售百威啤酒，不能销售其他啤酒；

　　5、百威经常为经销商提供资源支持和培训指导，并协助经销商开展终端销售。具体说来就是百威的业务人员是非常少的，一个地级市一般只有一个经销商，同时也只有一个业务员（或者叫客户经理）为经销商提供支持和服务。百威业务员的支持和服务包括，广告、礼品支持、促销活动、人员培训、协助经销商进行终端谈判、市场监督等；而经销商则负责具体的终端销售、送货、回款和部分的市场促销费用；

　　百威的市场及渠道策略无疑是成功的，它使得百威在国内高档啤酒市场的占有率达到了50%。虽然百威啤酒現在的产量排名估计可能接近第20名，但销售额大约在第五名或第六名，这当然要归功于百威啤酒定位高档策略，一瓶百威啤酒的销售额相当于普通啤酒的4至8倍。

　　正是在这种情况下，QD啤酒营销部门向百威取经，取经的结果就是QD啤酒效仿百威对营销部门制度进行变革，其中最重要的一项同样也是最倍受争议的一项内容就是在渠道上模仿百威实行大客户经理制

　　三、大客户经理制

　　所谓大客户经理制简单说来就是QD啤酒按照销量和经销品种将原有的经销商客户分成A、B、C、D若干类，不同的客户由于销量和经销品种的不同所得到的厂家费用和支持也不一样，重点支持和发展大客户。也就是说，客户销量越大，得到的市场费用和厂家的支持越多；经销高利润产品的客户得到的费用和支持多，经销低利润产品的客户得到的费用支持就少！QD啤酒则设立专门的大客户经理为各类客户提供一对一服务，比如费用申请、市场支持、促销指导、培训咨询等；

　　详细说来，分类后的客户的权利和职责包括：

　　1、 客户的经销地理范围比以前相对扩大，以前该客户可能只负责几条街道或者一个小镇的经销权，现在由于厂家要扶持做大，经销范围扩大到一个行政区或者好几个镇乃至整个地级市；

　　2、 该地区的所有二批商和零售客户都向该大客户进货，大客户必须保证价格的统一性和稳定性；

　　3、 客户组织自己的销售队伍，包括业务人员和促销小姐进行终端销售，并承担起对销售队伍的日常管理和绩效考核；

　　4、 客户要有足够大的仓库和足够的运输车辆进行啤酒的仓储和配送，并保证安全库存和送货及时；

　　5、 客户根据自己的每月的销量和经销品种享受厂家的费用支持和奖励政策，销量越大得到的费用和奖励越多；

　　为配合大客户经理制的实施，QD啤酒为每个大客户配备一个大客户经理，大客户经理的工作职责包括：

　　1、 大客户标准的制订及筛选：制订分公司年度大客户发展计划；按年完成分大客户标准的制订；制订分年度大客户服务的标准；与分公司总经理一起选拔，引进，培养分公司当年大客户。

　　2、 执行大客户服务：带领分公司相关部门共同制订对大客户的引进，培养及服务方案；按期完成大客户项目并定期向上级汇报；危机处理。

　　3、 服务：按计划完成对大客户的拜访；根据客户需求进行培训及沟通工作。

　　4、配合：配合总部销售部大客户管理系统相关工作。　　

　　四、QD啤酒实施大客户制的用意：

　　QD啤酒的用意可以用二十个字来高度概括：渠道整合、节省成本，提高速度，集中精力、销量冲刺。　　

　　渠道整合：

　　QD啤酒将原来的客户按销量分成若干类，不同的客户得到不同的费用支持，很明显其结局将会产生“马大效应”，强者越强，弱者越弱，最后是强者兼并弱者。QD啤酒借此淘汰掉一批实力比较弱小的客户，从而达到渠道优胜劣汰整合的目的；

　　节省成本：

　　1、 节省人力成本，QD啤酒只需要派驻一名大客户经理协助大客户在该地区开拓市场，不需要像以前一样要招募大量的业务员和促销小姐来进行终端推广；

　　2、 节省仓储和配送成本，大客户的仓库为QD啤酒解决了在各地设立配送仓的问题，大客户的仓库相当于QD啤酒在当地设立的配送仓。同时，把配送问题交给大客户，QD啤酒还节省了大量的运输车辆和送货人员；

　　3、 减少市场成本，现在的啤酒市场最大的成本在于终端，把终端运作交给大客户，QD啤酒节省一大把市场费用；　　

　　提高速度

　　加快市场的反应速度，以前市场上出现问题，业务代表上报给主管，主管在报给经理，经理再以书面的形式向公司各个部门领导请示，这样造成反应的速度相当慢，经常是报告还没批下来，出现的问题已经不可收拾。比如最普通的促销返还问题。实行大客户制以后，可以在很大程度上避免这种情况的发生，因为大客户拥有大量的原本属于啤酒厂家的资源，他本身已经是一个市场决策机构。例如市场上竞争对手针对某终端搞促销活动，大客户经理得到这个消息后第一时间和大客户商量，大客户马上就可以根据自身所掌握的资源采取行动，不再需要请示厂家，这样反应的速度大大加快，原来处理这样的问题一般要半个月左右的时间，现在只要两、三天。　　

　　集中精力

　　把市场终端的具体运作和管理这一块交给大客户后，QD啤酒可以抽出身来集中精力做指导性的、前瞻性的工作，包括：

　　1、 品牌运作，不断的推出一些活动来维护和提升品牌的形象，引导消费者；

　　2、 促销活动，经常性的针对某个市场的情况搞一些消费者的沟通活动，诱导消费者购买；

　　3、 制定渠道开发策略，对大客户的市场开拓工作进行指导。例如QD啤酒最近新设立了餐饮渠道经理、超市渠道经理等职位，很明显这些职位的设立就是为大客户制作铺垫的，这些经理们的作用就是针对不同的渠道设计不同的拓展策略；

　　4、 做好全局性的战略规划工作，未雨绸缪；

　　5、 把工作的重心放在市场管理上，包括价格管理、冲区管理、促销活动的监控和反馈等；　　

　　销量冲刺

　　实行大客户制后，由于大客户一般都资金实力雄厚，并且拥有很大的仓库，所以能在短时间内提走大量货物，实现货物从厂家仓库到客户仓库的转移，从厂家来说，这意味着已经实现了货物的销售。打个形象的比喻，厂家的仓库就好像一个大水库，大客户的仓库就好像水库旁边的数量众多的水塘，一旦大水库开闸放水，水塘能在短时间内把大水库里的水抽干！　　

　　五、与传统大户制的区别

　　也许有人会说，大客户制不是什么新鲜玩艺儿，不只百威啤酒采用，很多企业以前或者正在采用这种制度，而且，采用这种制度的企业效果大多数并不好。例如QD啤酒在广东省的主要竞争对手之一的金威啤酒在2002年以前采用的就是大客户制，整个广东省主要由8大经销商把持，金威啤酒的业务自己不做终端，只是给经销商提供服务。比如每个月根据经销商的销量拨一笔费用拨给经销商，经销商用这些费用来请业务做终端推广等等。结果是当时金威啤酒在广东市场节节败退，差一点就被QD和珠江搞死。后来金威啤酒进行渠道改革，拆散大客户，发展数量众多的中小客户，并通过自己的业务掌控终端，很快金威啤酒又起死回生，重新成为QD和珠江在广东的主要竞争对手；

　　其实，QD学习百威的大户制与中国国内很多企业以前或者现在采用的传统大户制是有区别的，应该说，QD啤酒的大户制比起传统的大户制是有一些进步和创新的：

　　1、 大户制厂家完全不做市场，厂家对经销商采取的是“一脚踢”的销售政策，即厂家提供最优惠的价格和一些市场费用，经销商完全负责做市场；QD啤酒大户制是经销商在厂家的指导下做市场，厂家提供辅导、指引和监控；

　　2、 传统大户制厂家对经销商是一种完全依赖的关系，经销商牵着厂家鼻子走；而QD啤酒大户制下厂家和经销商是一种互相利用、互相依存的关系，厂家对经销商有一定的影响和控制力；

　　3、 传统大户制厂家对经销商下面的二批商和终端完全丧失控制力，因为完全是经销商在操作市场；QD啤酒大户制是厂家和经销共同掌控二批商和终端客户；
　六、质疑

　　大客户表面上看起来确实不错，然而也有很多质疑的声音：

　　1、 大客户制是QD渠道模式的大倒退？QD啤酒这几年本来已经按照现代市场营销的深度分销和精耕细作原则，对市场和客户进行了细分，并取得了不俗业绩，现在又要反其道而行之，重新去培养和支持大客户，这是不是一种倒退？

　　2、 大客户制与市场营销的“精耕细作”背道而驰；现代市场营销要求企业对市场进行精耕细作，精耕细作的好处在于使企业的产品能够覆盖尽可能多的区域和使企业的产品能够更方便的到达最终用户手中。通常精耕细作指的是渠道精耕和区域精耕，渠道精耕指的是将某渠道细分为若干子渠道，并根据不同子渠道的特征采取不同的策略；区域精耕指的是将原来的区域细分为若干小区域，每个经销商和业务员只负责一小块区域，以保证产品在该区域的无缝覆盖和对市场的快速反应。很明显，QD啤酒正在推行的大客户制和现代营销倡导的区域精耕细作背道而驰！

　　3、 大客户制与快速消费品行业盛行的“深度分销”背道而驰；所谓深度分销是指现代企业自己掌控终端和弱化经销商的职能，详细说来就是现代企业承担起市场的全部操作，包括终端推广、品牌运作、市场管理等等，经销商只负责送货和收款，凡是涉及市场操作的事一概不管。这样做的好处在于首先企业自己掌控终端，其次，企业和经销商各自都能为市场提供最专业的服务。现在的快速消费品行业包括可口可乐、百事可乐、康师傅等都是这种操作模式，厂家的业务员负责去终端下单，并将订单交给经销商（或者叫合作伙伴），经销商收到订单后负责送货并收回货款。

　　大客户制将业务员的管理权交给了经销商，由经销商的业务员去做终端推广和掌控终端，显然，这又与现代营销理念的深度分销背道而驰！

　　4、 大客户制控制不好，很容易导致“店大欺厂”。大客户由于掌握了厂家大量资源，厂家一定程度上对大客户形成了依赖关系。厂家处理稍有不慎，大客户就会据此向厂家讨价还价，无休止的索要条件。常常搞得厂家给也不好，不给也不好，十分尴尬！而且，这种内部的扯皮会影响到整个市场的运作，很做企业在这方面都有前车之鉴；

　　5、 弄虚作假将会层出不穷！客户在完成一定的销量后，按规定将会得到厂家的一笔市场费用，但这笔市场费用不是直接划给客户的，客户要执行了厂家指定的市场促销活动并凭市场费用支出的相关证明才能得到这笔费用，比如业务人员的姓名身份证、堆头的照片等等。然而，客户一般都是急功近利的，在很多情况下他们并没有执行厂家规定的市场促销活动，但他们又想拿到厂家的这笔费用，于是他们就串通厂家业务员（或者叫客户经理）作假，比如，客户实际上只聘请了4个业务员，但他向厂家报10个业务员；再比如，客户实际上只做了一个堆头陈列，但他向厂家报5个堆头费用。最后他们把通过联合厂家业务员作假得来的费用当作自己的利润据为己有，这就违背了厂家当初拿出这笔费用的用于经销商做市场的初衷。其结果无异于涸泽而渔！也许厂家会说他们有一整套的监督机制来杜绝此类现象的发生。其实，在先天性的制度设计缺失和利益的驱使下，所谓的“监督机制”只不过是厂家自欺欺人的把戏罢了。

　　6、 执行的问题！在QD啤酒的大户制下，厂家主要负责制定策略，而执行很大一部分要通过经销商的业务去执行，这样就产生了问题：首先是厂家与经销商的沟通问题，如果沟通不好，执行从何谈起；最后，是经销商业务员的素质问题，经销商的业务员和厂家自己的业务员素质是没法比的；再次是厂家对经销商的业务员没有绝对的控制力，所以经销商的业务员在一定条件下也可以不执行厂家的政策；

　　7、 市场管理的问题！首先，在大客户制下，越是销量大的客户得到厂家的费用支持就越大，那么大客户在拥有了这些费用后，等于说相比其他小客户他就有了利润和价格优势，有谁能保证他不会冲区销售？其次，按照经销不同品种来划分客户类型，资源会不会重复浪费？例如，以前一个业务员代表QD啤酒去酒楼是推销QD啤酒全系列产品，现在是几个不同的业务员代表不同的经销商去同一家酒楼推销不同品种的QD啤酒；

　　六、百威啤酒和QD啤酒的区别

　　为什么百威实行所谓的大客户制能取得成功，为什么QD啤酒仿效大客户制就会找来一片质疑声呢？道理其实也很简单，QD啤酒不是百威啤酒！QD啤酒和百威啤酒的自身条件不一样。

　　1、 二者产品的定位不一样，百威啤酒定位高端，而QD啤酒中高端、中端、底端都有。

　　2、 定位的不同决定了二者的渠道不同，百威啤酒主要在高档场所销售，比如夜总会、大的酒楼、宾馆等。作为一种高档产品，百威啤酒更注重的是终端的优质服务和品牌形象；而QD啤酒涵盖了所有的渠道，既在高档场所例如夜总会、大的酒楼有销售，又在低档场所比如排档、士多店有销售。因此QD啤酒是一种大众化的产品，大众化的产品涉及的渠道多样、终端繁多，因此注重的是对市场进行精耕细作；

　　3、 由于百威啤酒涉及的渠道相对较少终端相对较精，所以一个经销商完全有能力经销一个相对大的区域，并且能保证对所有终端提供优质的服务；而QD啤酒由于涉及的渠道众多、终端分散，一般一个经销商只能服务一块较小的区域；

　　4、 二者对经销商的依赖程度不一样，百威啤酒大部分在高端渠道销售，这些渠道在入场、收款、促销上往往有着更高的要求，因此高端渠道的特殊性决定了厂家更多的要依赖经销商的力量；而QD啤酒绝大多数销量来自于普通渠道，这些渠道不需要借助于经销商的力量，厂家的招募的业务人员就能搞定；

　　5、 二者客户的品牌忠诚度不一样，百威啤酒是世界啤酒第一品牌，品牌号召力强，经销利润丰厚，并且是中国高档啤酒市场的绝对领导品牌，因此百威啤酒经销商的品牌忠诚度高；而QD啤酒虽然是国内啤酒的第一品牌，但其经销利润薄，而且在很多的地方的市场占有率都不如地方品牌，因此经销商的品牌忠诚度相对较低；　　

　　综上所述，QD啤酒的自身条件和百威啤酒相差很大，因此，适合百威的东西，不一定就也适合QD啤酒。QD啤酒学习国际性企业的初衷是好的，但要注意根据自身的条件去学习，不要盲目模仿，要有选择，不能全盘照抄，否则会画虎不成反类犬！笔者在这里并不是要得出QD啤酒实行大客户制是一种错误的结论，而是从正反两方面来分析大户制的利于弊，至于这种制度对于QD啤酒来说究竟是利大于弊还是弊大于利？唯有靠实践和时间来检验！　　

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