陈俊海一直以来都很忙，目前正操心于筹建一个新工厂，因为公司的销售形势不错，现有的生产规模已经跟不上了。在饲料业，深圳金新农饲料有限公司是个后来者，1999年11月6日才由陈俊海创办，但短短两年多时间里，其主打产品的市场占有率——代乳王310教槽料、离乳金13311乳猪料，都已经位居广东省第一，更成为“中国养猪学分会”推荐产品，销售年增长率达120%以上。到2001年底，产品月销量突破500吨，产品走出广东销往广西、湖南、福建、江西、山东、湖北等省，全年销售收入超过1200万元。　　　

　　饲料业的进入门槛并不高，厂家非常多，但绝多数是小企业，这些小企业大多又是家族企业。这些小企业要做得大也很难，原因主要是管理，特别是决策者的思路、眼界。很多厂家都管理者素质不高，实施家族式管理，有一定的盈利就满足了，而且各企业在营销上的操作手法都差不多。　　　

　　陈俊海的目标就是争取让金新农公司5年内成为中国饲料行业领先品牌，跨入中国饲料企业第一梯队，并成为上市企业。　　　

　　这一点陈俊海有着自己的打算，在他看来，做饲料的厂家虽然多，但大多都是在低水平竞争，主要集中于价格等方面上。所以，从创业初始，陈俊海特别强调服务。在服务上面，金新农公司确实投入了大量的人力和物力、财力。除了基本的服务，金新农的附加值服务包括为经销商、养殖场等直接客户提供各种技术支持，并请来专家进行各种讲座。事实上，各厂家都强调服务，可是能做到服务好的厂家是比较少的，金新农这种实在的做法产生了不错的效应和效益。　　　

　　金新农还有一个优势是陈俊海本身。其一是出生于农村的陈俊海有着较深的农字情结和专业背景，他先后在华中农业大学、东北农业大学、中国农业大学获得学士学位、硕士学位、博士学位，在攻读博士学位期间，还主持国家八五科技攻关专题“早期断奶仔猪营养参数及配制技术研究”，并获得农业部科技进步奖，是预混料行业的开拓者之一。其二是陈俊海自1990年进入饲料业，并从1994年开始做当时以饲料为主业的华宝集团的副总经理，主管生产和技术，在饲料业有十几年的行业经验。其三是陈俊海作为博士，占有很大的技术资源优势，能有效地与国内外著名专家、学者进行各种培训、交流。　　　

　　虽然竞争非常激烈，但1999年以200多万启动资金创建的金新农公司，现在已经做到了广东省第二，排在第一的是正大康地，第三是华宝。　　　

　　这样的业绩是令人瞩目的。从营销上，陈俊海自己是这样来总结得失的：金新农公司虽然是小公司，但在品牌定位、产品质量上都是比较前卫的，而且注重对人的培养。体现在几个重要因素，一是价格比较低，质量比较好。产品的质量和服务是金新农公司的产品最大的卖点；二销售网络建设得好，这一方面金新农确实投入不少资金；三是金新农专注于做猪饲料，不像其它厂家猪料、鸡料、鸭料等都做；四是通过其中一种产品“断奶宝”的旺销，带动了其它产品的销售，“断奶宝”产品技术含量高，如果没有这个产品，金新农可能就没有发展这么快。　　　

　　现在，陈俊海已经不怕强大竞争对手的打压，他遇到最大的障碍主要两方面，一是资金，盈利跟不上铺点资金的需要；二是管理，各级管理人员的管理能力需要提升。所以他平时20%的时间用于融资和寻找合作伙伴，20%时间用于内部管理，20%的时间用于技术研发，其余时间则是做市场，如拜访客户，了解市场和行业的情况，了解对产品及服务的反馈。　　　

　　陈俊海想让自己真正成为一位儒商，他在公司创立之初，就摒弃家族管理模式，广纳各方人才，任贤不任亲。他看到家族制管理模式的弊端，在企业发展到一定阶段后，家族制管理模式会严重影响企业的健康成长。他认为做企业关键在做人，他要打造形成独特的金新农管理文化。他对自己的管理干部说：“我们要进入行业前三名，必须通过人才的竞争、产品和服务的竞争，以及市场终端的竞争才能做得到。实际上这个市场主要是靠人做起来的，不是靠资金，当然，也是要靠一个好的理念才能发展起来的。这个行业是不能靠广告做起来的。我们的风险大，因为这个饲料业赊销方式普遍，造成很大的应收帐款。”他的用人标准是：首先要投入，不投入有再好的才能也没用；第二是专业化；第三是要公正客观，不允许拉帮结派。　　　

　　陈俊海很看重的团队精神，但他的困扰在于公司的人才结构：水平相近的人多，人才没有多样化，管理理念滞后等。水平差不多。他准备在业务、管理和素质等培训方面多投入。他现在在全体员工中倡导进行个人修养及礼仪培训，并推行“五化”——职业化、网络化、车辆化、住房化、股份化，即现在总部已经实现网络化，每个业务员都配有笔记本电脑，每个区域经理都配有小车，不久的将来要实现住房化、股份化，并要培养一支职业经理人队伍。　　　

　　让陈俊海高兴的是，在人才流动奇高的饲料业，金新农的人才流动率却很低。　

　分析和建议：　　　

　　王逸凡（蔚蓝远景营销顾问机构市场总监）：营销模式未来应走向立体化 　　　　

　　与众多迅速成长的中国民营企业一样，金新农公司在企业发展到一定规模以后，遇上了资金、管理、营销等诸多方面的问题，很多企业由于不能突破这些瓶颈，结果影响了自身进一步的壮大，有的甚至从此走向衰退。如何选择合理的营销模式，对于金新农来说至关重要。针对金新农公司的现状，它可以采用全方位、立体化、网络化的营销模式，其中涉及战略、通路、宣传、服务等各个方面。 　　

　　1 战略：低成本扩张 　　

　　金新农要短时间进入全国同行业前三强，迅速扩大生产能力是免不了的。受资金因素影响，再加上目前饲料行业生产能力相对过剩，大规模投资建厂显然没有必要，不如兼并其它拥有优良资产的中小饲料企业，对其品牌、渠道及资产等进行整合或重组，但兼并时应充分考虑到企业的消化吸收能力。 　

　　2 通路：网络股权化 　　

　　金新农要迅速建立起全国性的销售网络，需要投入巨额的资金，这与其现状（资金短缺）是相矛盾的。因此金新农可以以股份制为号召由各代理商在每一个省级区域共同出资组建营销公司，即金新农公司出60%的资本，代理商出30%的资本，预留10%的浮动股本，根据将来代理商的业绩、货款回笼、铺货率等情况按一定比例将活动股本的增值部分奖励给代理商。这样一则可以减少铺货资金，扩大股本；二则可以控制稳定销售网络，增加代理商的积极性，使产品快速到达终端；三则可以为将来上市做好构架准备，从而形成双赢。 　　　　

　　3 宣传：以点带面　

　　饲料行业相对于其它行业而言，目标人群主要集中在农村，在宣传方面有它的特殊性，用户一般不怎么关注广告，他们更希望的是看到实效，谁的产品好、服务好、方便购买就买谁的，口碑传播的影响相对比较大。金新农不妨和经销商一起在每个县选择一两个有代表性的养殖户，提供技术、信息、资金等各方面的支持，使其发家致富，建立“金新农样板户”，然后将此样板向其它用户大力宣传推广。 　　4 服务：服务链增值 　　

　　在产品本身利润日益微薄的今天，依靠服务来实现产品利润的延伸，即增加产品的附加值，对中国企业而言是一个有益的尝试。金新农的附加值服务曾经取得了良好效应，但目前仅限于技术方面，还可以进一步深化。饲料行业是一个迫切需要开展服务营销的行业，一般用户受资金、技术、信息等因素的限制，往往跟不上市场的步伐，金新农可以利用公司的资源优势，收集最新市场信息，然后将其反馈给用户，指导其按需求生产，进而将其中的服务链做强、做大，并实现饲料→售后服务→技术服务→信息服务的价值整合，最终形成一个完整的链条体系，增强企业的盈利能力。 　　

　　徐剑（普华永道HR专家）：人力资源战略必须以业务战略为基础 　　　　　

　　为确保目标的顺利达成，金新农在近阶段人力资源方面可考虑采取以下措施： 　　

　　1　建立和优化人才引进机制 　　

　　（1）规范和提升招聘策略，树立以人为本的进人理念：

　　a 对公司招聘流程、制度和手段进行梳理和改进；　　

　　b 对招聘人员进行理念与技能培训； 　　

　　c 丰富人才甄别手段；　

　　d 发挥前线经理（用人部门经理）对人才在专业和技术技能方面的把握。

　　（2）理顺招聘渠道、建立以网上招聘为主的招聘网络； 　　

　　（3）与对口院校建立良性的人才引进与培养系统。 　　　

　　2 健全或升华激励机制　

　　（1）建立以绩效为导向的，鼓励团队精神的绩效管理体系： 　　　

　　a 采用关键业绩指标绩效管理方法（可从财务、客户、员工和流程等四个维度选取指标）；　

　　b 注重阶段性成果的评价和考核； 　　

　　c 指标清晰、明确、可衡量； 　　

　　d 强调团队荣誉和利益高于个人的价值导向。 　　

　　（2）优化企业薪酬福利制度： 　　　

　　a 以岗位、资质、绩效和市场四个维度制定企业薪酬战略； 　　

　　b 简化福利内容但注重股票、延迟奖金、商业保险等长期激励手段的运用。 　　

　　（3）将考核与发展紧密结合： 　　

　　a 以资质和绩效两个方面选拔人才（特别应注重对创新人才的培养）； 　　

　　b 对部分关键岗位坚决落实轮岗制度； 　　

　　c 对边缘员工进行分析，针对情况分别处理。 　　

　　3 创立和提升企业文化　

　　（1）树立以客户为导向的、鼓励创新的企业文化； 　　

　　（2）尊重是现代企业文化的基石，尊重员工就是尊重客户； 　　

　　（3）关注组织架构对企业文化的影响。 　　　

　　以上分析主要依据背景介绍和笔者的主观判断得来。解决问题可企业自行处理，也可请专门的管理顾问公司帮助解决，如采用后一种途径有三点是金新农格外要注意的：a,顾问公司所倡导的管理理念是否符合企业目前发展阶段的现状；b,项目专家是否具备企业运作经验、是否了解中国国情；c,企业是否拥有后续实施和推广所需要的资源（人员、管理平台和物质准备）。 　　　　

　　企业人力资源战略必须以业务战略为基础。如金新农战略请了一家顾问公司、人力资源又请了另一家则公司决策者应考虑两种管理理念的适应性和兼容性。如果要成为昙花一现的一流饲料公司，第三点可不考虑。　　

　　原载于《经理人》，清华大学MBA教案　　　　

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