领导者：A公司，市场占有率80％，大型企业；

　　挑战者：B公司，市场占有率8％，中型企业；

　　追随者：C公司，市场占有率5％，中型企业。

　　赤远市被称为B公司销售经理的终结地，开发了很多年,效果很不理想，销售经理每年就要被“毙”掉一个。

　　张经理不信这个邪，主动请缨，来战赤远。到了地头才发现，情况不是那么简单。

　　领头羊A公司把赤远市看作是自己的后方基地，投入了大量的人力物力维护渠道。经销商一方面惧怕A公司的实力，更重要的是对B公司没有信心，搞得这么多年B公司都没有发展到一个有实力的经销商。你说窝火不窝火！

　　这种情况下，B公司原办事处负责人采用了以直销带动分销的方式，自己先把市场做起来,再同经销商谈判。这个思路得到公司的认可,并投入了大量的人力物力,期望能够利用直销获得市场突破。

可是直销在这个市场已经进行了3年,一直是不温不火，反而给经销商留下一个坏印象。张经理一谈合作，经销商就说：“先把你自己的市场做好给我们看一看。如果办事处都做不好,更别提我们了。”一句话就把合作邀约呛了回去。

　　张经理明白，只有办事处把直销做好，市场出现起色，经销商才会有信心。那么如何打开直销的僵局呢？

渠道促销：驴唇对不上马嘴
　　直销解决方案必须满足以下几个要求：

　　1.能够快速打开终端的僵局，提高终端的积极性和忠诚度。

　　2.让竞争对手无法快速跟进。由于B公司的实力和A公司相差很大，品牌不占优势,价格、质量也不能拉开差距，一旦A公司迅速阻击，受伤最重的还是B公司自己。

　　3.需要投入的费用不能太大。办事处的资源有限，没有大手笔，还要防止大败笔。

　　难啊！眼下的市场竞争，各种促销手段都已用到极至，后来者很难赢得终端的欢心。

　　有人提出：“我们的投入和竞争对手相比没有优势,但是可以用到最需要的地方,满足终端最迫切的需要。例如，一吃香酒店需要一台空调,我们的渠道促销却是搭赠，人家怎么会有兴趣？现在这个酒店和C公司正在谈空调的事情，假如被C公司抢先一步，我们的产品将会被彻底地挤出去，这个核心终端的前期投入将全部泡汤”。

　　这个意见得到大多数人员的认可。　

　　张经理感到，虽然办事处根据终端大小、客流等分为ABC三个级别，并且制定相应的促销套餐，但是这种自助餐形式依然只是让终端被动地接受，难以满足终端的需求。不顾终端的意见，勉强送去只能是热脸贴凉屁股，还打击了业务员的积极性，里外不是人。

　　但是一吃香酒店的特殊需求被满足后，其他终端必将效仿，提出五花八门的要求。这个要配些促销员，那个要来个展示柜，那怎么办？

一店一策
　　看来“一店一策”势在必行。

　　所谓“一店一策”，就是正视终端需求各有差异的现实，根据终端实际的需求，来确定促销的方式、类型，同时结合企业自身的实际情况来配置服务、产品、广告等营销资源，用灵活的方式满足终端所需。

　　一店一策的优势在于：

　　1.提高了终端满意度和忠诚度。一店一策能够充分重视每一个终端酒店的个性，恰如其分地满足客户当下最迫切的需求，用最少的代价进行市场开拓和客情维护。

　　2.提高了资源利用效率。以前是一套促销品包打天下，到底起了什么作用，完全是一笔糊涂账。一店一策改变了传统销售的模糊化管理模式，进入定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源，按照通路精耕中得出的数据来进行合理分配，形成资源配置最优化。

硬币的另一面
　　但是张经理对一店一策顾虑重重，因为他见过一店一策的失败情景，知道可能的严重后果。

通常在新政实行初期，终端感到自己受到重视，热情高涨，销量急升，企业和终端皆大欢喜，但是问题很快接踵而至：

　　问题一：终端攀比。终端认为一店一策意味着可以讨价还价，要价越来越高。而信息在终端之间迅速地流转，每一次私下无奈的让步，隔夜就会传遍所有的终端。为了占更多便宜，终端甚至组成了联合体，互相攀比。结果是大多数终端都不满意，很多终端一怒之下改投敌营。

　　问题二：价格混乱。一些终端为了尽快完成任务，必然抛售B公司产品。不同的政策使终端得到不同的空间，最终体现在零售价格上。

　　问题三：难以管理。一店一策属于暗箱操作，其复杂的运作方法和操作规范，使过程难以控制，很多业务员就利用管理中的漏洞徇私舞弊：

　　1.利用终端与办事处之间信息不畅，截留促销品。

　　2.与终端勾结起来，向办事处抬高要价，自己从中牟利。

　　3.伪造送货记录，私吞其中差价。

　　这些都给管理带来各种意想不到的麻烦。

　　问题四：促销品质量。由于采购不过关，一些促销品的质量很差，终端在使用过程中出现问题，把怒火转向B产品。

　　问题五：遗留问题。业务员流动性很大，一些承诺难以验证，遗留一些难以解决的问题。

种种问题此起彼伏，一店一策没有带来想象中的效果，反而伤透了终端的心，破坏了B品牌的形象，把原本成熟的市场弄得乱七八糟，不可收拾。

不能因噎废食
　　但张经理认为：一店一策对终端具有如此之大的诱惑力，不能因噎废食，而且失败主要是管理不善所引起的。只要有完善的管理制度和工作流程，用一店一策开发市场肯定会起到事半功倍的效果。

　　第一：落实责任人。统计终端需求并进行上报的是业务员。他要整理自己区域内终端的要求，用固定的单据和格式统计出来，详细填写终端的类型和促销种类。

　　第二：制定促销标准。严格控制在每件产品一元钱内，根据市场上的促销品价格来折算销量多少。为了避免风险，如果终端想要预支促销品，必须按照同值缴纳押金。

　　第三：相互监督。通过建立详细的终端档案，对每个采用一店一策的终端进行销量统计，成为兑现奖品的原始依据。申请人、采购人和送货人分离，各司其职，互相监督。

　　第四：定点采购。确定了促销品批发的几个定点采购处，避免影响品牌形象，防止业务员中饱私囊，另外可以有效地降低采购价格。

　　第五：过程监督。对终端不定期抽查，如电话回访。办事处要对一店一策的开展进行过程掌控，防止区域价格混乱，避免邻近终端之间的价格竞争。

不怕你模仿
　　采取一店一策之后，终端反应良好，市场占有率和覆盖率迅速提高。

　　A公司感到压力，但是却无法采用跟随策略，这是因为：

　　其一，B开发的终端的数量较少，市场范围分布比较分散，对于A承诺的每一个不同的政策，终端与终端之间无法进行及时有效的沟通，因而处于一个信息相对封闭的环境内，避免了终端的相互间攀比行为。

　　其二，B公司的终端数量不多，办事处的人力物力完全可以满足一店一策带来的繁琐工作。

　　其三，即使每件产品投入的促销额度相同，由于市场占有率不同，A公司的渠道促销绝对值要比B公司大上10倍。A公司庞大的市场终端数量反而成为一个沉重负担，无法灵活的面对挑战。A公司思量再三也不敢妄动，只能采取观望的态度。

　　一店一策成功打开市场僵局,发展了几个经销商，B公司在赤远市初步形成了一个渠道网络体系。

追随者C公司却没有A公司的包袱，在B公司成功的启示下，也采取了一店一策的方式，同样使市场占有率有了不同程度的提高。

　　为了避免恶性竞争，张经理让一店一策只面向重点终端，对这些终端采取了VIP服务的方式，更侧重于服务致胜，培养终端的忠诚度。这些占总体数量20％的重点终端，所产生的销量占到80％，稳定了他们就稳定了整个市场。

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