一类是品牌的老板、品牌的所有者、企业老板。这类人因为拥有产权和品牌投资决策权和品牌委托决策权及品牌经理人任命权，而对品牌策划和品牌管理存在关键性影响。我曾经到过几个正在高速成长的成功企业，并且主持或参与其品牌策划、管理工作，因此对于企业老板对于品牌的决定性影响力是有切身体会的。　　

　　按照老板对于品牌策划和管理的知识、态度来划分，老板与品牌的关系又可以细分为四种老板。一种是确实不懂品牌的老板，一种是懂点品牌的老板，一种是似懂非懂的老板，一种是真正懂品牌的老板。这四种老板现实生活中都有，他们在品牌策划和管理中会发生不同的影响。　　

　　不懂品牌的老板：　　

　　老板可能懂经营管理，甚至是销售出身的卖化高手，但对品牌运作却没有意识、概念，更没有实际操作经验。这样老板往往初期对品牌运作持质询态度，经常的品牌策划、管理行为模式是“先花点钱请个内行的人，花点小钱试试看，效果可以接受那么接着做得大点，效果不可以接受则走回老的销售主导路线，总之要慢慢推进。但效果真好，人也不错，那么就放手让他干，自己只做出钱和所谓把关的老板。如果人不行，就换人，但品牌接着做。”　　

　　这类人对于品牌策划、管理初期会有迟误品牌推广的影响，但品牌做起来之后，一般表现就比较正常。随着时间的推移，他们慢慢会变成了另一种老板--懂点品牌的老板，或似懂非懂品牌的老板，进入另一个品牌—老板关系阶段。　　

　　懂点品牌的老板：　　

　　老板由于长期商海奋战，耳濡目染，没有吃过猪肉也看见过猪跑，对品牌不是完全陌生，多少有些了解，甚至有一两点真知卓见，总之不是无知状态。这样的老板明白品牌运作的必要性和巨大价值，也愿意投资去做品牌，而且嘴上可能还经常挂着品牌二字并以此为荣耀。对推进品牌建设具有较高热情，一般会亲自参与品牌策划和管理。　　

　　老板关心和支持品牌建设是件好事，但具体到操作层面则有喜有忧，让人感觉不胜其烦。这种老板的一般表现是：不自觉地把自己演变成为品牌的主要策划、管理人，而把品牌策划公司、品牌经理挤在一边，经常会以自己的一得之见排挤品牌策划公司和品牌经理的专业意见，容易自我中心，给其他品牌管理者造成巨大的心理压力和管理障碍，品牌建设多少受到一些错误影响。我们在现实生活中经常发现，非专业的老板对于需要专业能力和视野的品牌建设的作用十有八九或迟早会变成负面。　　

　　似懂非懂的老板：　　

　　最麻烦的是这类老兄。这类老兄也是由不懂品牌的老板发展而来。这类老板对于品牌运作的规律一知半解，一鳞半爪，似懂非懂，似是而非，但自以为是，而且死不悔死。和上面一种老板一样，爱参与品牌事宜，经常在折腾品牌，但对品牌建设正面作用很少，负面作用很大。

　　我把这种老板叫做“貌似品牌营销型的产品销售型老板”，嘴上说要玩品牌运作，动不动要做个五年十年品牌建设计划，但其骨里里面还是销售的骨髓，心里想的还主要是短期销售利益。结果往往把一个良好的品牌营销计划搞得支离破碎，不成人样，让其他品牌管理者痛在心头口难开—老板说要这样，你要硬争取，不想活了你同志！中国企业中这样的老板还真不少。　　

　　真正懂品牌的老板：

　　这样的老板成为人精，自己就是品牌高手，一个人集老板、品牌策划公司、品牌经理人三种角色于一身。不少新兴产业的玩家是这种历害角色，听说脑白金的老板史玉柱就只管策划和市场部，其余的非他所管非他爱管也非他所长。　　

　二、 品牌策划、管理公司　　

　　另一类人是品牌策划、管理公司。这类人的作用在西方商业世界已经得到公认。许多国际大公司其实自己都不做品牌，而是把品牌委托给专业的广告公司或咨询公司团队管理。因此这些公司对被托管的品牌也具有重大影响。到目前为止，虽然也应该有的专业公司也有把人家的品牌做死的例子存在，但其专业性还是被广泛认可，至今为止没有人怀疑专业品牌策划、管理公司没有价值存在。因此，可以认为这类品牌管理者对于品牌的作用还是很正面的很鼓舞人心很有些力量的。有些死了的品牌可能还真“死马当作活马医”，就是神医华佗难以妙手回春的。

　　值得注意的是，品牌托管公司作用品牌的保姆，其责任是重大的。收的是别人的钱，养的是别人的孩子，吹的是绝对专业化的哺育培育能力，做的是高报酬的品牌教练员的伟大工作，还真当就是“企业灵魂（品牌）的工程师”，这保姆本身的能力和素质及思想境界要符合要求、要真正达到高水准是至关重要的。现在许多专业公司正象许多保姆做的，孩子教育不好，是你父母和社会大环境的责任（企业和市场竞争），是你们配合和执行不好，与我优秀导师无关。要我是家长，这样的保姆我是不会把孩子信托给他们的。　　

　　三、 品牌经理人　　

　　最后一类是就是我们熟悉的品牌经理人了。根据品牌经理人在品牌管理中所起的作用不同，我们也可以把他们分成三类型。　　

　　一是真正做品牌管理的市场型品牌经理。这类品牌经理负责市场调研、市场分析、品牌规划、品牌策划、品牌管理等市场部工作，主要对品牌负责，而销售工作另有销售部经理负责推进。这样的品牌经理对于品牌建设的影响力很大，根据不同的老板/品牌管理公司/品牌经理的关系组合，他们发挥着不同的作用。但一般来讲，主要存在以下一些三方组合。　　

　　A， 只有老板/品牌经理，没有专业品牌管理公司。在这种情况下，品牌经理与老板共同控制品牌，在老板对品牌的控制能力或意愿比较弱的情况下，品牌经理就是品牌这孩子的主要控制人，对品牌建设起主导作用。但在老板对品牌的控制能力或意愿比较强势的情况下，品牌经理的作用有所下降。　

　　B， 老板/品牌经理/品牌管理公司型。这是一种比较稳健的品牌管理模式。根据主导者不同，又可以分成许多类型。如以品牌经理为主导的经理人负责制，或以品牌管理公司为主导的全权委托制，等等。不同的组合模式中，三类管理者对品牌产生的作用力有所不同，我们就不再一一分析。　　

　　二是又做品牌经理又做销售经理的全能型品牌经理。这类同志是企业经营管理全才，既具有全面的市场策划能力，又具有很强的市场销售的操作能力，还具有很强的营销系统和营销团队的管理能力，几乎可以说他就是一个小总经理。　　

　　在这样一种模式下，品牌经理是品牌的主要影响人，老板和专业品牌策划公司对品牌只能是建议权，决策权则完全掌握在品牌经理手里，一成则成，一败则败，成功和失败的风险一对一。在排除了客观上的市场因素之外，到底是成是败完全看该当事人的专业能力。　　

　　三是只做销售经理的销售型品牌经理。这类品牌经理其实是销售经理，平时不管品牌策划，主要工作是达成公司规定和销售业绩。这样的品牌经理在企业中还是很多。这类兄弟一时糊涂的话，往往会干扰品牌管理，重销售业绩轻品牌建设的潜在立场必然导致品牌建设处于混乱或软弱无力的境地。　　

　　严格地讲，除此之外，还有三类人对企业的品牌管理产生着不可忽视的作用力。他们分别是：生产系统的同事，品牌产品的经销商队伍，品牌产品的销售人员队伍。限于篇幅，这三类人对于品牌的影响就不再一一赘述。　　

　　纵观以上六种品牌管理者，尤其是前三大类品牌管理者，他们在品牌策划、管理方面所犯的任何错误，都会对品牌建设产生即时或者潜在的负面影响，严重时甚至导致品牌衰歇死亡。具体品牌的多种死法，请容兄弟详细研究总结后，下会再叙。　　

　　郑文斌博士，管理沟通专家，实战型营销、管理专家，超限营销理论和沟通管理学创立者,上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国消费品集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资保健品企业执行总裁、某消费品集团市场策划总监、某民营集团企业战略总监、中外合资企业董事副总经理、外资高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理沟通、品牌策划、企业管理升级。电子邮件：[email protected]，13828714917。[/email]