我有一问题请教大家，请赐教！！我公司有一高新技术产品——药芯焊丝(相关文章：善用心劲 创推销第一)，主要应用于造船、汽车、火车制造、机船制造、输油管道等焊业的焊接工艺方面。准备于近期推向市场，请问如何制定营销推广战略？

　　首先，可以在准客户群中通过小范围试用进行事前的市场调研，探明下列几点：

　　1、同类产品中有无强势品牌，若有其优势在哪？
　　2、拟推出的新产品与它们相比有何优势和劣势？
　　3、用户的接受和认可有哪些可能的障碍？
　　4、新产品可能的卖点和最好的卖点。

　　其次，可以选择潜力较大的地区和城市考察已有的分销市场，探明：

　　1、同类产品的主要分销模式和价格结构；
　　2、主要经销商的信誉和实力及分销能力；

　　最后，在事前市场调研的基础上制定试销策略，即在少数区域市场试行的：

　　1、通过经销商分销的价格和价格政策；
　　2、直销给零售商或给用户的价格和价格政策
　　3、作为工业用品，一般在导入期以人员推销为主。进入成长期后可考虑在合适的专业媒体上做适当的品牌推广。

如何管理客户资源？

　　我公司是一家国外产品的代理公司，请问如何采取具体措施避免因销售人员的离去而导致客户的流失，如要制定客户档案，应包含那些内容？

　　SALES 的离去带走客户。原因何在？可能的因素有：

　　1、不是独家总经销，或者；
　　2、较易取得替代品（同类产品）；
　　3、SALES 建立的客情关系特别重要（回扣等）；
　　4、客户资源失控，客户关系不是靠基于“三公”原则的游戏规则即法治（RULE）培育和维系，过分依靠SALES的人情因素。

　　可以考虑的方法：

　　1、建立分小区域（或行业）的SALES 团队（3-5人），合理分解在销售经理和团队LEADER 以及SALES之间的权限职责，即一般客户的常规服务由指定的SALES，重要事项由LEADER OR MANAGER 接洽；
　　2、公司的有关政策应明确清晰，并由销售部或公司直接下达，杜绝SALES徇私情的机会；
　　3、如有条件最好建立电子客户关系服务系统，SALES 可以技术服务为主。

　如何评测顾客满意度?

　　我们花了很大的人力物力在提高客户服务上，然而，投钱了却对效果没有底，颇有些石沉大海的感觉，也未能及时的根据效果而做出相应的策略调整。请问，有那些指标能很好的反映顾客满意度？怎样才能切实的得到这些数据？

　　由于市场性质不同，客户的性质也不同，大致可分为：

　　按通路位置不同，可分为

　　1．1．最终用户；

　　(1)．最终消费品；

　　a.可用单项指标定性法问卷调查，如就产品质量，售后服务等设计满意程度；
　　b.同类产品比较法问卷调查

　　(2)．工业品

　　a.以销售主管或经理走访为主要手段，也可由销售部或售后服务部直接传真问卷或电话采访，内容一般包括销售服务，技术服务和产品功益；
　　b.上述内容也可通过客户流失率，定单变动率，投诉率等间接反映。

　　1．2．分销商

　　(1)经销商

　　1、批发商关注订货程序和结款方式是否简便，发货是否及时；
　　2、销售政策(价格和渠道监控)是否合理及稳定；
　　3、投诉是否得到认真查处和圆满答复；
　　4、品牌推广和渠道促销是否及时到位。　　

　　(2)．零售商除了上述几点外，还包括：

　　1、消费者投诉是否及时妥善处理；
　　2、卖场促销是否及时有效

诚征企业改制的宝贵经验

　　我厂在九十年代初是牵引型蓄电池最初开发者和全国的最大的牵引、防爆铅酸蓄电池生产厂，由于管理的落后和主要用户行业（煤矿）经济滑坡时退出了部分区域市场，现面临破产边缘，新上任的厂长在认真调查分析的基础上提出减员、股份改造和重造品牌的战略，但在有偿解除劳动关系时遇到很大阻力（人均补偿额为14000元/人），希望您能提供改制方面的宝贵经验。谢谢！

　　企业改制应遵循“两害相权取其轻”的原则，即往往只能选择非最差的结果。现将我们国企改制的经验给您参考。

　　1、买断工龄一次性投入较大，可考虑停薪留职的做法。
　　2、即对于工龄5年以上，同时年龄男45女40以上的富余员工，可保留基本福利并发给生活费直至退休；
　　3、不满足上款条件的可保留基本福利并发给生活费5年，期间企业如有好转可重新上岗。
　　4、要让员工接受上述方案，关键在于能否拿出切实可行的企业振兴计划。把困难和后果向员工讲清楚，要么坐等破产结果更惨，要么让企业拼死一搏。

　　如何回收市场？

　　二年前我公司接管了一个企业，由于一些原因当初公司领导没有抓好对销售部门的领导，结果导致公司的市场这一块被掌握在各个营销人员手中，很多上面的政策不能得以实施。面对这一情况，一个月前原来搞外贸的我被公司领导派去兼管这个销售部门，经过一个月的冥思苦想我仍然无法想出一条比较成功的方案去实施“市场的回收”。也就是说到目前为止，我不能完全掌握我公司现在的顾客群在哪一块，以至于公司不能解雇一些不积极的营销人员，因为毕竟现在的公司的顾客还掌握在他们手中，而如果不能实施这一点公司的前景是十分可忧的。

　　此类问题在国内企业较普遍。现把我们以前收购国有企业后的运作经验介绍给您参考。　

　　首先，任何改革的阻力最小化就是不损害既得利益者的利益，在此基础上制定新的游戏规则，让既得利益者按新规则可不难得到不少于原来的利益,sales 开始应以原来的为主；　

　　其次，人无完人，用人之长，人皆可用。关键是怎么用。应以法治（RULE）即符合“三公”原则的游戏规则为主，而淡化人治色彩；　

　　最后，水清无鱼。SALES 多是单兵作战，应最大限度的用人不疑。关键在防患于未然，即事前的制度设计使得SALES犯错误的机会最小化。

　劳动密集型产品是否真的走到尽头了？

　　我是一家生产长毛绒玩具的实业公司，成立于1993年，主要市场是日本、欧洲。公司的规模在国内众多玩具出口企业中属中等偏下水平，现有员工700多人，年销售额连续3年徘徊在600万美元左右。公司的管理在国内同行中属中等偏上水平，现已通过ISO-9001质量管理体系认证和ISO-14001环境管理体系认证。目前企业的效益状况一直不理想，是否象长毛绒玩具这样劳动密集型产品在北京或北京周边地区已经真的走到尽头了？如果转型做贸易，又有许多老牌外贸公司的例子摆在那儿，贸易也不好做。

　　与玩具类出口型企业面临的困境相似的是成衣加工出口业。但是珠三角地区以民营企业为主的众多中小企业已走出困境，在国内市场打出一片天地。其成功经验主要表现为：　

　　1、利用多年出口加工积累的工艺流程和技术设备以及人力资源，在加工出口定单开工不足时创立自己的品牌投入国内市场；
　　2、根据自身产品的质优价廉量小的特点，首先选择少数最有潜力的城市里的大零售商代销（缩短通路，降低风险，减少市场进入成本）；
　　3、打开销路后再选择有实力的分销商经销，并配合少量以店头POP为主的品牌推广和促销。　

　　玩具业市场面较窄，又缺少专业市场的引导，故在国内的大型零售市场多是价高质低的商品，市场潜力也正在此。

　资源配置

　　对于改制中的国企，一个项目型企业，在今天资源紧张的情况下，如何实现资源的配置和有效利用?

　　项目企业其项目本身可能就是稀缺资源，往往也是优势资源。较理性的做法是寻求合作者即吸引投资。但作为投资者对此类企业的评价是以市场准入成本为主要参照。所以首先应对自身资源有正确的评估；其次寻求的社会资源也不应仅限于资金，可结合自身实际状况考虑具有市场优势和技术及管理优势的合作者；最后追求的回报应以自身合理价值为基础的同行业平均回报率为参照。

　如何拓展外地分公司业务

　　集团下属的广州分公司已经成立1年了，但在业务拓展和公司规模发展上没有太多成效。总部决定委派一位专业经理人去管理、协调、拓展。虽然他更加专业，但外来人员对当地市场又缺乏一定了解。那么，您认为他该如何卓有成效地拓展外地分公司的业务呢？

　　一般分公司的职责多以销售和客户服务为主。相关的职业经理人的专业优势不外乎产品的专业知识和市场营销的专业技能。打理一间区域性分公司，应把握以下几点：

　　1、首先熟悉内外环境。包括

　　(1).业务团队的分工及其职责权限，主力队员的能力和品性；
　　(2).客户分布及其能力和状态；
　　(3).公司销售策略及配套资源；
　　(4).竞争态势及主要竞争对手策略。

　　2、在调研和沟通的基础上规范各项制度；

　　3、重要业务亲手抓，甚至亲自做，迅速建立专业权威；

　　4、逐步调整业务团队，建立公正有效的激励机制。

　组织结构

　　对于一个由分散的几个工厂组成的企业集团来说，其多元产品的供销业务是分散还是集中运作，应该如何选择？如何设置相应的组织结构？

　　不能一概而论。

　　1．如果各工厂自成利润中心并且相互的产品关联度又很小，则分散运作可能更有效；

　　2．如果下面各工厂只是二级法人性质的成本中心，且品牌和分销渠道等资源可适当共享，则集中运作更为有效。一般可设营销公司，其中：

　　(1).品牌推广和客户关系管理由营销公司市场部统一策划和实施；
　　(2).渠道拓展和维护由各区域营销分公司（办事处）组织实施；
　　(3).在营销公司总部分别设立由品牌经理和产品经理为LEADER的专项营销策略团队。