基于市场竞争力创新营销组织
　　　　　　　　　——金锣集团山东市场营销组织创新案例
作者：刘登义
《销售与市场》2004年5月上

　　金锣集团从沂蒙山区贫疾的大地上破土而出，用十余年时间成长为中国十大民营企业之一，并成功在新加坡、香港上市，成为中国当之无愧的肉类“大鳄”，其生猪屠宰、肉制品综合加工能力均居全国前列，与肉类巨头双汇、南京雨润形成三足鼎立之势。
金锣何以能够在竞争异常残酷的肉类市场上屡创佳绩？除了超低的成本控制能力、优质低价的价值观等成功因素，其超强的市场竞争能力和区域市场把控能力，还来自于根据企业发展战略和外界环境变化，对区域市场的营销分支机构不断进行的组织创新，从而全面提高区域市场的整体市场竞争能力。
山东市场营销分支机构沿革
　　20世纪90年代初，金锣开始从承包冷库、屠宰生猪起家，主产品大部分供应春都、双汇用于火腿肠等肉制品生产，在山东区域市场基本上没有什么营销分支机构。随着屠宰量的不断扩大，快速消化生猪屠宰各种副产品成为迫切需要解决的问题，于是公司在总部临沂成立销售部，并分别在济南、青岛设立销售办事处，租赁省、市食品公司冷藏库和办公场所，开发冻品经销商和面向消费者销售屠宰主副产品。
　　90年代中后期，金锣开始上马火腿肠生产线，以火腿肠为代表的高温肉制品取得了异常迅猛的发展，产销量每年均以成倍、数倍的速度快速增长。由于高温火腿肠和冻品在产品储藏、运输、销售、终端、客户等方面存在诸多差异，迫切需要高温火腿肠销售的专业化管理和运作，金锣在公司总部成立冻品销售部、火腿肠销售部，分别负责屠宰主副产品、高温肉制品在全国的销售。在山东区域市场内，考虑到人员成本、工作效率和管理费用，对济南、青岛办事处的管理采取一套班子、多类别产品、多头管理的模式。
市场巨变挑战区域市场管控能力
　　进入新世纪，山东区域的肉制品市场发生一系列重大变化，消费者肉类需求的变化、产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略和市场手段的创新，市场环境变数丛生，都对金锣掌控区域市场的能力提出了严峻挑战：
1、区域市场领导地位受到威胁。金锣上马火腿肠较春都、双汇都晚，但凭借“一流质量、超低成本”这个最具威力的行销锐器，加上对本省消费习惯和市场的透彻了解，金锣从春都、双汇手中抢夺了大量份额，1997年后在火腿肠产销量跃升到领导位置。但随后双汇在山东市场发起了声势浩大的反攻，本地另一品牌“江泉”则以更低价格祭起价格战的大旗。山东作为金锣总部所在地，销量增长停滞不前，与竞争对手的差距不断缩小，公司得以安身立命的战略要地受到极大威胁。
2、城镇与农村市场的分化。山东是一个人口大省，也是一个经济强省。进入新世纪后，山东市场呈现出城市和农村市场的消费差异，东部以青岛、烟台为代表的沿海城市的经济增长速度较快，居民购买力强，消费向中高档、追求品质和健康的方向发展，相应的市场争夺也就异常激烈；而西部广大农村地区的经济发展较迟缓，居民购买力和消费结构则趋向于中低档，但农村市场庞大的消费量亦不可忽略。如何平衡农村和城市市场？如何分配营销资源？都是营销分支机构面临的新课题。
3、零售业态和零售格局演变。以超市、大卖场为代表的新型零售业态的迅速崛起，给山东市场传统肉制品的批发、零售渠道带来了巨大冲击，城市市场的超市、大卖场成为消费者购买肉制品的主要消费场所，而传统的批发、零售渠道则退居次要位置。零售格局的变化对金锣营销分支机构对各类终端的应变能力、运作能力和掌控能力都提出了全新的挑战。
4、多品种产品营销专业化要求提高。肉制品行业的激烈竞争加剧了企业产品创新的步伐，在高温肉制品快速发展的同时，低温肉制品也取得了突飞猛进的增长，南京雨润成长为中国最大的低温肉制品厂家，双汇也全面加大低温肉制品的市场拓展。而冻品、冷鲜肉、高温肉制品、低温肉制品在零售终端、流通渠道、储运条件、陈列条件、消费者等方面都存在巨大差异，细分品牌的发展促使各品种产品营销的专业化。
5、竞争品牌区域市场战略调整和组织创新。1998年成为中国肉制品老大的双汇集团提出了“稳住河南优势市场、夺取山东领导地位”的区域发展战略，打破原来在济南设立销售省级办事处的模式，压缩渠道层次，降低渠道管理重心，营销组织直接延伸到县级城市，并且分品种设立销售办事处，分别在德州、济南、青岛、临沂等4个地级城市各设立冻品、高温肉制品、代温肉制品销售办事处，全面抢夺客户和终端，形成对金锣集团的全面包抄之势。
存在的问题和组织创新潜力
　　除了市场、竞争对手和外界环境发生的重大变化之外，金锣集团区域市场营销组织自身在纵向和横向两个方面都存在着亟待改善的问题，这些问题不解决，就无法适应企业自身的快速发展。
一、区域营销组织存在的问题：
1、 纵向问题点
① 营销组织各层次缺乏清晰的职能定位：总部营销部门直接参与区域市场的销售；营销组织的每个层次不太清楚自己的责任和权限，很多问题都要退回总部解决；一线销售人员同时面临冻品销售部、火腿肠销售部、广告部等的多头领导。
② 职能分配“头重脚轻”：办事处缺乏足够的权限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机；决策重心高、决策流程长、决策时间慢。办事处经理权力实施受到销售支持部门制约，使放下去的权无法运用；总部管理职能停留在消防员角色，不能对产生问题的深层次原因作出分析，政策制定与区域市场特性脱节，随意性大，影响区域市场销售工作。
③ 总部权力和管理幅度过大：总部的管理职能、权力和管理幅度过大，但同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策；缺乏针对区域市场特点的决策和运作策略。
2、 横向问题点
① 缺乏专业化分工：办事处同时负责冻品、冷鲜肉、高温肉制品、低温肉制品和中式传统肉制品等多类产品的销售，人员、利益、资源分配的难度阻碍了各细分类别产品的销售；办事处内部协调耗费大量的时间和精力；这些问题制约了营销效率的提高。
② 营销功能不完善：总部没有专门负责市场研究、开发和策划的部门，无法在市场调查、品牌推广、销售促进、产品上市等诸多方面给予指导和专业培训，从而导致区域营销组织和人员缺乏对市场的专业调研的经验和技能，缺乏系统的产品策划和推广的能力，缺乏针对产品特性的营销策划和策略，新产品开发设计也跟不上市场的需求，且上市过程缺乏节奏的把握。
③ 缺乏对分类产品的营销能力：冻品销售人员缺乏对熟肉制品的营销能力和经验；高温肉制品营销人员对低温肉制品的分销，尤其是与大卖场、超市进场谈判等方面缺乏专业的经验和技能。
　　二、区域营销组织创新的潜力
　　1、过去成功的关键因素：金锣在山东的区域营销组织曾经因为适应了企业自身的状况和区域市场特点，再加上营销队伍的超强战斗能力，从而得以在山东市场创造了很多辉煌业绩。这些因素体现在：基于对市场了解而具备的市场预见能力；总部和办事处领导的个人判断能力；对区域市场的熟悉和与客户的地缘关系；销售人员超强的吃苦耐劳能力；企业整体形象的宣传策划。
　　2、组织创新的方向与潜力：市场环境的变化，企业自身的快速发展，迫切要求金锣的区域营销组织进一步完善以取得更大成功，为此区域营销组织需要从销售转向营销，从销售产品转向经营品牌，转到经营品牌与客户的关系；区域营销组织创新的方向为：超强的市场分析和预测能力；贴近终端和消费者的快速反应能力；功能完善的营销管理体系；超强的产品营销能力；超强的品牌沟通能力。
区域营销组织创新的四大原则
　　区域市场的营销分支机构是公司营销组织在区域市场的延伸，而营销分支机构的组织创新则是企业关于区域市场营销战略、策略和各种营销计划得以顺利实施的重要保障。金锣集团对于区域市场营销分支机构的组织创新，制订并坚持以下四条原则：
　　1、与区域市场战略相吻合的原则
　　区域市场战略是公司整体营销战略的重要组成部分，它包括企业对区域市场一个阶段内的战略目标、市场与产品布局、资源配置等，是区域市场营销分支机构在产品、人员、资源分配的具体指导原则。山东是不仅是金锣产品销量和销售额的主要市场，更是金锣集团的大本营，以绝对优势保持金锣在山东肉制品市场的领导位置，是金锣在山东区域市场的中长期战略目标。
2、基于自身状况适度创新的原则
营销分支机构的组织创新，不能不顾企业自身的资源和实力，贪大求全、求新求异，或者盲目照搬竞争对手或其它行业企业的组织创新模式，而必须具备策略思考能力，在考虑自身状况、竞争品牌区域市场战略和营销组织模式、市场变化的基础上，找准对手的弱点和软肋，做到独特、适合自身状况和高效。
3、基于市场竞争能力持续提升的原则
营销能力是一个企业的生命线，区域市场营销分支机构的组织创新，必须能够增强企业在区域市场上的整体市场竞争能力，包括市场信息的敏锐觉察力、对市场变化的快速反应能力、产品和品牌的超强推广能力、客户开发和忠诚度维护的能力等。
4、基于品牌形象和品牌力持续提升的原则
　　山东区域市场肉制品的竞争，已由质量、价格的竞争转为品牌的竞争，品牌将成为新世纪肉制品市场最终赢的关键。因此，营销分支机构的组织创新，要能够保证区域市场内“金锣”品牌推广和品牌形象的不断提升，确保在区域市场上的品牌竞争能力不断提高。
基于竞争创新区域营销组织
2001年，基于对山东区域的市场环境、竞争格局、消费形态、零售格局演变，以及集团公司对山东区域的市场战略的要求，金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法，对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新：
1、营销分支机构的组织创新思路：以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化区域营销组织体系，降低管理重心，增加管理密度，产品营销专业化，贴近终端，全面掌控区域市场。
2、营销分支机构的组织模式创新：将“直线型”管理模式改变为“矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强。
完善并共享市场职能：在集团公司总部增设市场部，全面提高集团公司营销体系的营销功能，在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广，品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系，从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享。
营销专业化：为了避免区域销售组织不同产品种类销售的内部协调困难和严重内耗，提高细分品种产品的营销水平和能力，就需要在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系。为此，金锣集团对冻品和肉制品两大类产品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理。
　　3、营销分支机构的组织管理创新
减少管理层次：降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部—区域大区—省级办事处—地区业务组，转变为营销总部—省级大区—地区级办事处—县级业务组；
增加组织密度：考虑到双汇等竞争对手在山东市场的组织创新，为了确保市场的高渗透率，金锣撤消区域大区（原来涵盖数省和地区），改为省级大区，增加大区数量；同时，大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的济南、青岛，扩充到济南、青岛、烟台、济宁、滕州、临沂、
德州、淄博、潍坊、东营等10个，增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，
从而确保山东市场“铁板一块”；
层次职能清晰：总部作为营销决策和业务支持平台，负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作，负责内部管理和建设，对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放。
省级大区作为营销监督控制平台，负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控，以防范和控制风险为工作目标，对地区办事处提供业务指导。
地区办事处为营销管理平台，区域决策中心，负责对本区域的日常性业务的决策，本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理，区域产品管理、市场策划等重点营销职能建设，制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算，负责指导和协调下属各县级销售组具体业务，从而提高区域营销组织对市场的反应速度。
县级业务组为营销执行平台，负责本县市场的销售业务操作、促销执行和卖场管理。
4、营销分支机构业绩考核与机制创新
　　冻品和肉制品区域营销组织独立后，公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标管理引入营销考核体系，并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人，大大提高了销售人员的积极性和工作效率。
组织创新“引爆”区域市场竞争力
　　金锣集团2001年开始对山东市场的营销分支机构进行的组织创新，不断提升了企业的整体市场竞争能力，从而使金锣在肉制品更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，不仅确保山东区域市场内的领导地位“雷打不动”，更为其它区域市场的营销组织创新提供了崭新的思路和宝贵运作经验。不创新则死亡，对区域市场的营销组织来说，也是一个铁定的规律。