“破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客。”

所谓破坏性创新，指的并不是生产更好的产品，提供给既有市场的顾客，而是做出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给新的顾客层，或是要求不那么高的顾客群。
　 一旦这个“破坏性”产品在新市场或低层市场立足后，企业就会开始改善产品，慢慢向上层顾客群发展。由于技术进步的速度，比顾客吸收利用的速度快，因此，先前不够好的技术最终会改善，足以满足要求较高的顾客群。对于寻求创造新成长事业的创新者而言，这个区别很重要，尽管在维持型创新的竞局中，产业的在位者总是能获胜；但是，成功的破坏多半都是由新进挑战者所推出。
　 通常，破坏者总是能瘫痪产业的领导者。因为领导者的资源分配流程，是针对支持维持型创新而设计与改善的，在本质上无法应对破坏性创新。在位者多半往更高级市场移动，并不在意破坏者有兴趣的低级市场或新顾客层市场，我们称这种现象为“不对称动机”(asymmetric motivation)，这正是创新者两难之所在。
破坏所有的在位者
　 对甲公司具有破坏性的创新概念，对乙公司可能是维持型的概念。因此，如果产品或事业概念可能破坏一些在位者，却为其它在位者带来维持型机会，你就应该再回到计划阶段。你必须找出一个可以破坏目标市场所有在位者的机会，否则，就不应该投资这个概念。
　 1990年代后期，投资人争先恐后将数十亿美元投入网络公司，深信他们具有“破坏性”潜力。这么多网络公司会失败，主要原因之一是，对许多公司的商业模式而言，网络是一种维持型创新。例如，早在网络时代来临之前，戴尔计算机就透过电话与邮寄，直接销售计算机给顾客。戴尔已经是一个低级市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。
　 相同的策略（在网络上直接销售给顾客），对康柏计算机的事业模式而言，却具有相当大的破坏力，因为康柏计算机的成本结构与事业流程，是针对零售通路而设计。
　 因此，根据破坏理论，如果在网络问世之前，戴尔计算机不存在，以网络为基础的新创计算机零售商，可能会成功破坏在位者，如康柏计算机。但是，网络对强劲的在位者而言，如戴尔计算机，只是维持型技术。想靠网络来破坏市场的计算机零售商最后都失败了。

三组必须回答的问