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第二节 整合营销——战略选择
建立在价值分析方法和系统思考方法基础上的整合营销应该重塑自己的战略设计。显然，没有两家企业的营销战略是完全相同的，但对于推行整合营销的企业来说，其战略设计有一共同特征，这就是凸现个性。
一 企业个性
在动态复杂的环境中，企业面临各种纷繁无序的关系，既受其影响，亦反过来影响这些关系网。在理智和情感的游戏里，能够生存发展，甚至皓如流星般划过的企业无一不是个性鲜明之辈，那些没有个性的企业就如大浪淘沙一样，淹没于滚滚浪潮，而没留下任何痕迹。由于价值系统的存在，决定了企业个性不是来自企业自身的设计，而是来自企业、顾客和环境三方的共同沟通。因此，所谓个性，是指企业在市场中独一无二，为市场所认可和接受的独特形象。
企业个性来自于企业、顾客和环境构成的价值系统，不可能由企业来轻易改变。因此，整合营销的企业不应该同市场抗争，整合营销计划的目标不是改变人们的思想，而是要对潜伏在人们头脑中的想法与观念“积极而巧妙地”加以利用。通常情况下，营销人员倾向于对外部事件或环境影响所发生的变化进行抑制。他们牢记莎士比亚的教诲：“首要的是自己要坚定不移。”而忘了哈姆雷特的结局，光坚定不移是不够的，还要因对手和环境而异，这样才能取得成功。
认识到企业个性来自于顾客、企业、环境构成的价值系统，整合营销就要接受已为人们所认可的观念，进而在公司内部进行相应的调整，不能枉费心机地试图改变形象，要改变的应是赢得顾客的方式。在这里，可以借用一位男士服装老板的名言来说明这个问题：“如果顾客需要一件蓝色套装，那就打开蓝色的灯。”
可口可乐和百事可乐之争向来是论述竞争博奔关系的材料，也是研究许多管理问题的佐证。从企业个性上看，可口可乐面临着百事可乐的有力挑战。毫无疑问，红底白字的可口可乐标志一度是美国文化的代名词。为了迎接百事可乐的挑战，可口可乐公司推出了新配方可乐。谁知，新配方可乐推出的当天，受到了消费者、公众团体和大众媒体的一致抨击，可口可乐公司被迫恢复原有配方，并命名古典型可乐。现在，古典可乐仍然恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年时的单一品牌少1％。
从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。于是，每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。百事可乐塑造了“新一代”的年轻个性。
甚至可口可乐推出减肥可乐后，可口可乐仍然无法改变百事可乐对年轻一代的侵蚀，这是因为可口可乐的现有作法没有迎合自己的个性，却力图去改变原有的个性。可口可乐的个性是“货真价实”。如果可口可乐让人们头脑中重新有了可口可乐“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，因为新生代的人需要真货，没人想要仿制品，不管是棒球棒、洋娃娃、还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。
无论是可口可乐“货真价实”，还是百事可乐“新生代”，它们都具有鲜明的个性特征，这种个性来自企业。顾客、环境三方的价值联系，是企业实现价值垄断的基础。
二 企业核心价值观 整合营销要求人们建立核心的价值观。建立在企业、顾客、环境三方价值系统之上的企业个性在企业内部表现为这种核心价值观，这种核心价值观与企业个性相对应，是确保企业个性延续和发展的内在推动力，它是公司基本的和长期的宗旨，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
核心价值观是企业一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值可能包含正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。任何有个性的企业都有其独特的价值观。
三 企业进取精神
整合营销要求确立了核心价值观的企业还必须具有进取精神，因为只有这样才能使核心价值观发挥作用，使企业个性得以凸现。进取精神是发自企业内部的一种冲动——一种探索、创造、发现、获得、改变和改善的冲动。进取精神是对动态复杂的环境一种适应的挑战，是一种不可抑制的内在原动力。
企业的核心价值观可以促进进取精神，因为它能提供一种连续性，企业在此基础上不断发展，不断试验，不断变革。企业在核心价值观外寻求改变和发展非核心的东西。进取精神可以加强和巩固核心价值观，因为没有持续的变化和发展，公司——核心价值观和载体——就会被不断变化的世界抛弃，逐渐衰落，甚至不复存在。
四 有所为和有所不为
97年的春节联欢晚会上，著名的小品演员黄宏表演了一个“订鞋”的小品。在小品中，黄宏扮演了一个修鞋匠，当一个开张志喜的老板急于向他买钉子时，他死活不肯，可以送钉子给这个老板，但坚决不卖，因为他坚持修鞋有修鞋的“道”，这就是只管修鞋不卖钉子。而这个老板为了讨吉利，坚持要买，不要白送，于是争执不下，发生了一连串笑话。
这个小品表明的“道”实际上就是企业的个性所在。要使企业个性鲜明，必须有自身的核心价值观和进取精神，还要清晰地认识到企业该做什么，不该做什么；要做什么，不要做什么，这也就是有所为和有所不为的问题。
有所为体现了企业内的共同愿景，是企业核心价值观和进取精神的具体体现。共同愿景不是一个想法，而是人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的、内心渴望能够归属于它的一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景是推动企业发展的原动力，如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等是如何建立起他们骄人成就的。他们的成就都是共同愿景发挥的功能。这些愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
建立共同愿景需要回答三个关键性问题：追寻什么？为何追寻？如何追寻？追寻愿景就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，他们希望对价值系统有所贡献，在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反映出企业在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
企业是价值系统中的有机组成部分，企业的行为受环境影响，也影响着环境。即使我们远离美国，也难以想象没有3M公司的透明胶带和使用方便的告示贴，没有福特公司的T型汽车和“野马”汽车，没有“波音707”和“波音747”飞机，没有“汰渍”洗涤剂和“象牙”肥皂，没有美国运通信用卡和旅行支票，没有通用电气公司的电灯泡和电器，大洋彼岸会是怎样。许多给周围的世界留下了不可磨灭的印记，这种印记是企业坚持并不断追求其共同愿景过程中形成的，这一过程伴随着企业对“有所为”和“有所不为”的抉择。 在信息爆炸的社会，企业的个性必须有所凸现，是顾客能清醒的意识到企业的存在，如果企业试图吸引所有的顾客要求，只可能“竹篮打水——一场空”。有所为和有所不为就是企业的生存之道。 |
